“这15年来，我从来没有感受到风平浪静的时候。”金立集团董事长刘立荣面对台下2000多名现场观众感叹手机市场惨烈的竞争。

7月26日，国家会议中心，容纳2000多人的E4区展馆内坐无虚席，部份晚到的记者只能倚在墙边站着。这应该是金立有史以来最高规模的一场产品发布会，因为“六爷”冯小刚和“六叔”余文乐的驾临，现场观众有了更多的期待。

台上，身穿桔色金立T恤的刘立荣面带微笑，语速缓和，而言语间又无不流露出对行业现状沉重的思考。“未来国内手机厂商只能有6~8家可以存活下来。”刘立荣对未来手机市场格局做出不太乐观的预判。

从功能机时代到智能机时代，刘立荣带领的金立手机已经在风风雨雨中走过了15个年头，从如日中天到低调沉淀，如今这位青年的步履正在跌跌撞撞中日益稳健起来。

据赛诺公布的1-6月份智能手机数据报告，金立手机市场份额已占据线下市场第6名，国内品牌第4名。在全球智能手机市场整体下滑的大环境下，金立手机市场份额不降反升，重塑“金华OV”的四强格局。

面对不断变化的市场竞争，刘立荣说，差异化是未来手机厂商的生存之道。这位擅长谋略的6段围棋高手将带领少年金立走向怎样的差异化之路呢？

重新定位政商人士

梳理金立的成长，并非是一蹴而就的过程。功能机时代，凭借快速联动的供应链体系，金立曾历经“野蛮生长”：2003年手机销量突破百万大关；2004年销售手机170万部；2011年，金立手机的全球出货量已经超过2100万部，成为国内开放市场和海外ODM市场份额最大的本土手机制造商。

然而，风水轮流转。随着智能机的突袭，手机行业遭遇了互联网手机企业的热潮。

不断地探索中，刘立荣发现每个品牌都有自己的沉淀，从2015年下半年度开始，公司又重新明确了商务定位，以超级续航为基础的商务定位。“重新明确了这样一个方向，金立推出了M5，以及以超级续航为卖点的手机，我们已经找到了自己的定位。”刘立荣说。

在品牌策略上，金立投入巨资在全国进行品牌优化升级，品牌营销重点投向品牌契合度高的体育项目，如与中国足球国家队合作投入1.5亿元，与央视5套合作投入2亿元以上等。再加上在印度板球运动的投入，金立有约10亿远资金投放到品牌建设。

此次签下冯小刚为代言人，刘立荣表示“赚了。”续金立的第一支广告与冯小刚合作后，10年之后金立与冯小刚再续前缘，与当红男神余文乐共同为金立代言。刘立荣表示，冯小刚在政商界的影响与余文乐演绎的霸道总裁的形象，必将帮助金立带来更多品牌形象的提升。

在清晰了目标定位之后，金立也将精力放在了产品的精心打磨上。

抓住用户的痛点

7月26日16点16分；六爷和六叔；发布M6系列产品，这一切连接着一个关键的数字“6”，看得出金立对这场活动的良苦用心，也预示着新品金立M6系列在金立手机中的主打地位。

电影《手机》里，有一句著名的台词“这哪是手机，这是手雷啊！”这句台词形象地演绎了用户在使用手机时所面临的风险。对于金立定位的政商人士，安全更是用户的最大痛点。

“内置、安全、加密、芯片”，这8个字是现场反复强调的关键词。金立抓住了政商人士的痛点，为M6系列手机注入了安全基因——内置安全加密芯片，从硬件上保障个人数据安全。

据金立方面表示，与行业里普遍采用的很容易被破解的软件加密防护不同，硬件加密具备“不可逆向解密”和“不可暴力破解”的两大特点，因此若通过外力破坏芯片，则无法还原已经加密过的文件，获取的文件也只是一堆乱码。

金立M6系列采用“一机一码”，每一台手机的安全加密芯片都具有唯一性，一块芯片对应一部手机。安全加密芯片与手机绑定，杜绝将芯片移植到其他手机上进行破解的可能性，全方位地保护用户安全。

除了硬件加密，金立M6系列还在软件安全防护上大作文章。通过自动监测金融类应用、实时扫描支付环境、对汇款类短信增加风险标识，对支付类短信单独加密保护，防止恶意程序窃取支付验证码等手段保护用户的支付安全。

刘立荣说，对于金立来说，M6就是差异化的核心。在定位好细分用户之后，一定要抓住用户的痛点和刚需，打造超越用户预期价值的产品，完善用户体验，这是差异化竞争的核心。

渠道依旧为王

今年以来，互联网手机出现了业绩的下滑，而以线下渠道为重的金立、OPPO、VIVO却逆势而上，手机厂商对线下渠道的倚重再次受到重视。

刘立荣说，“金华OV”在开放市场目前的份额得益于经营模式及线下渠道的原始积累，线下市场不同与线上，面对上亿进店的顾客，需要有非常强大的渠道服务能力，这种服务能力从建立起来一开始就需要非常强大的投入，任何一家厂家如果要建这个体系，都需要比较长的时间。刘立荣认为，线下市场会有几家来占据绝大部分的份额将会是一种常态。

目前，金立建设了从一线城市一直到乡镇村级市场的布局，超过7万个合作网点、5万余个专区、20万节专柜，同时还配备了4万名的专业导购人员。刘立荣表示，2016年金立线下网店将扩充到10万，导购员数字增加到5万名。

运营商渠道亦是手机厂商们争夺的兵家之地。金立今年和去年分别和迪信通、中国联通进行了紧密的合作，今年5月，联通2016年向金立投资终端补贴及话费补贴超过16亿元，向金立投放终端酬金超过3.6亿元，共计金额约20亿元人民币。

刘立荣表示，跟中国联通合作以后，在联通系统一款机器长期占据联通第一名，是一种很好的合作概念。金立在坚持开放市场的同时，整合大客户资源和运营商资源，是金立的长期方向。

市场调研机构赛诺中国发布的数据显示，1-6月金立在线下市场销量及销售额占有率上均有大幅增长，成功跻身国内线下市场前六位。前六位品牌除去苹果、三星，分别是金立、华为、OPPO和VIVO，“金华OV”已经成为新的国字号集团军。

金立立下目标2016完成4500万台的销量，用3年时间重返国内市场前三。

四个月前刷爆朋友圈的阿里Buy+概念视频，日前终于落地并引发围观。上海举办的淘宝首场超大规模线下活动“淘宝造物节”，Buy+展台平均排队时间超过两小时，很多人都想一睹淘宝的VR是怎么玩的。

而除了瞧热闹的人，也有不少商家跻身其中。“之前在网上看到‘淘宝造物节’的宣传，所以就过来看看了，看有没有什么商机。”来自浙江的一名镜片制造商对地歌网说。

马云曾比较过阿里和谷歌的不同：谷歌是不断拓展技术边界，阿里是不断利用技术去拓展市场边界。Buy+应用的展示，最大意义不在于提供一种新鲜的技术体验，而是敞开了一种新的电子商务模式。

尚处于襁褓中的Buy+，给我们送来了什么信号？让我们先去对Buy+一探究竟。

襁褓中的Buy+

现身上海的Buy+应用，是今年三月阿里刚刚成立的Gnome Magic Lab实验室交出的第一份答卷。GM Lab表现了阿里在开发新技术上的雄心，而当下最热门的VR技术，成为GM Lab首当其冲的战略方向。VR被广泛认为是继电脑、手机之后的下一代网络终端。阿里占据了这个技术制高点，也就占据了下一代电子商务的制高点。

Buy+眼下推出了女包和内衣两个品类。阿里给体验者选配的头盔是HTC Vive，属于现有VR设备里面的高端产品。戴上头盔，就进入了3D建模技术搭建的虚拟商店。Buy+采用“瞬移”功能，让体验者在虚拟商店里行走。拿起手柄，便可以像在实体店里一样360度察看商品，尝试更换款式和颜色，甚至还可以拉开包包的拉链。

在内衣品类下，有维密天使模特展示内衣穿着效果，还有真人全景360度的“买家秀”视频，并且还可以与导购“小雨”交流。“小雨”并非机器人，而是远在杭州的工作人员。

体验者在手柄的帮助下，还可以点击菜单，查看商品详情，设置款式、颜色等等，还可以点击查看“买家秀”视频，邀请维密天使进行试穿等等。Buy+的手柄因而聚合了两种功能：传统线下购物中顾客查看商品的手，以及线上购物中用户手里的鼠标。这正是消费场景线上线下融合的基础。

另外Buy+还设置了社交功能，浏览同一商品的用户可以相互交流。无论是一起“逛街”的好友还是对同一商品感兴趣的陌生人，都可以进行互动，这也是对线上线下场景的一个聚合模拟。

VR头显的常见问题是眩晕，在这方面HTC Vive表现不错，二十分钟体验没有出现问题。但是话讲回来，HTC Vive的售价不是一般消费者能够负担的，这也对Buy+的推广构成了挑战。另外，Buy+概念视频中提到的“五感模拟”这次并没有落地，用户体验主要局限于视觉层面。

Buy+计划中还有另一个核心概念“造物神计划”，准备利用TOMS三维建模技术帮助数百万商家的数十亿件商品快速建模，共建VR购物生态系统，而这次Buy+仅仅推出了两个品类。GM Lab负责人袁岳峰说阿里不可能自己去完成这个工作，而是坚持做平台，推动商家和开发者合作共建。眼下商品的三维还原成本仍然很高，淘宝准备采用渐进、折中的方式推进，首选还原成本较低的品类先期试水。

袁岳峰说：“现场可以看到Buy+试水了两个类目（一个是箱包，一个是内衣），实际上这两个类目可以作为一个通用的解决方案，给所有的品类类型提供解决方案。对于家居、旅行等特殊的类目，我们会单独做尝试。”

下一代的电商场景

作为新兴的商务模式，电子商务本身也走到了模式的瓶颈。

固有的电子商务模式下，商家只能依靠关键词搜索被发现，排名靠前的商家才有机会吸引消费者的关注。这种线性的展示模式，使商家之间围绕流量的竞争极为惨烈。为了获取流量，刷单之风盛行，交易数据被严重淆乱，影响了消费者的消费决策，伤害了公平竞争。很多电商平台竟然以官方的身份参与刷单，破坏了整个电子商务市场的生态。

穷则变，变则通，而万变不离其宗。电子商务的变革方向，是要带给消费者更好的消费体验。电子商务之所以能蓬勃发展，是因为它与线下购物模式相比有很多优点，而其中最大的优点就是信息交流的便捷。但是线下购物模式的很多固有特点，在早期电子商务活动中也被舍弃，比如对商品的即时接触，比如购物过程随附的社交性，比如购物的文化体验等等。

电子商务的下一步，就是要将这些被舍弃的东西加以复原，让消费者在线上购物的时候，获得很多只有在线下购物时才能享受的体验：可以实地触摸商品，可以试用，可以与好友围绕商品进行交流，可以把买东西当作一种休闲娱乐而非单纯为买而买。下一代的电子商务是场景化，社群化，IP化的，这也是Buy+的使命所在。

平心而论，这次Buy+应用的落地，实现了三月份Buy+视频所展示的大部分功能，比如货品三维呈现和360度观看，瞬移走动，抓取商品，打开商品等等。但是也仍然有很多功能没有实现，比如手势操控，虚拟试衣等等。但是袁岳峰表示，这些功能在技术上完全没有问题，问题只是成本。“我们是基于现有的设备、现有的硬件条件做出一版用户直接可以体验的产品。”他说。

至于商家的成本这一方面，阿里会发挥平台优势，帮助商家以更低的成本搭建3D店铺。“比如五块钱建一个模，商家能因此多卖出200件商品，那成本根本不是问题。”

VR产业链的瓶颈目前还是在硬件，在这一方面，阿里已经在帮助一些商家孵化和分发设备。“先期，在商家的设备和技术升级的过程中，阿里会做一些支持上的倾斜；而升级一旦完成，也就意味着VR购物的内容制作成本和现有的内容制作成本差不多持平。对商家来说，就不会存在任何问题。”袁岳峰说。

在6月30号的“淘宝购物节”发布会上，阿里移动平台资深总监庄卓然也透露：“阿里在VR/AR领域的战略布局可以总结为三句话，即硬件升级、体验升级和媒体升级”。“GM Lab的使命就是整合研发、市场和生态的力量让内容产生更便利、门槛更低，加速VR/AR战略落地。”

还有一个耐人寻味的细节，全球顶尖的AR技术公司Magic Leap首席营销官Brian Wallace也来参加了造物节。Magic Leap致力于开发视觉图像和真实世界的融合技术，今年阿里巴巴刚刚领投其7.94亿美元融资，阿里集团董事局执行副主席蔡崇信也加入了它的董事会。三星、微软、Sixense等众多VR厂商也都展示了最新的技术。

“风起于青萍之末”。Buy+尚不能真正吸引剁手一族疯狂“败家”，但已将下一代电子商务的基本理念表现得淋漓尽致。Buy+后面隐藏着阿里的VR布局，而VR后面，是阿里重塑电子商务生态的决心。

有没有想过，躺在你抽屉里的废旧手机、淘汰下来的电脑数码等电子产品或许正是被你忽视的“金矿”？

据美国二手手机交易平台ReCellular的测算，在1亿部废旧手机中，含有1600吨的铜、35吨的银、3.4吨的黄金、1.5吨的钯金，这些重金属的提炼是回收利益的重要组成部分。根据权威数据统计机构发布的数据，有超7亿人次有换新或废弃电子电器产品回收需求，市场规模超过4000亿。

而以手机为例，用户更换手机周期已经从18个月缩短到了15个月，有20%的用户一年之内就会换手机。截至2015年2月，中国的手机用户已达15.3亿,每年产生的废弃手机大约3-4亿部。

目前二手3C数码及大家电市场存量超万亿，年市场自然增长超3000亿元。

大量的闲置手机和极低的回收比例让二手回收成为互联网+创业的又一个新风口。爱回收、有得卖、回收宝等一批互联网二手回收平台应运而生，据不完全统计，目前二手电子回收互联网创业公司超100家以上。

互联网二手回收平台总体所占份额不足总市场规模的3%，可见这片“蓝海”必将成为新风口。

庞大的市场空间，不断涌现的行业竞争者，如何才能在行业里脱颖而出，走出一条与众不同的路？与目前行业绝大多数二手回收平台面向C端用户不同的是，有得卖深耕品牌商B端市场已经超过三年，将打造一条完整的变废为宝的生态链。

由“买”及“卖”的换新需求

有得卖的创始人王伟涛是个摄影爱好者，在网络上进行二手器材交易时他发现，交易置换不仅不再花费更多的费用，而且还有盈余。把兴趣转变成职业方向的探索，2013年王伟涛关掉了他创立的软件外包服务公司，以数码摄像器材为切入点成立了“有得卖”以旧换新平台。

从开始的不被认可，到后来获得资本的青睐，有得卖的发展并非一帆风顺，彼时的投资市场热钱涌现高频的热门行业，而二手回收则是低频的慢行业，“有的卖”的模式在当时并不被投资方看好。

但王伟涛坚信回收行业是刚需的行业。随着智能手机更新换代的速度加快，用户手里的废旧电子3C类产品越来越多，越来越多的人会受到如何将手里闲置下来的电子垃圾“变废为宝”的困扰。

或许是家电市场的“以旧换新”为王伟涛提供了新的思路，有得卖从与品牌商提供“以旧换新”服务为切入点，逐渐渗透到产业链中去。

“旧的不去新的不来”，这是有得卖的服务理念。传统意义上，二手回收是针对消费者处置闲置用品的“卖”的需求，而在王伟涛看来，二手回收真正的意义是用户产生换新“买”的需求之后，才有主动“卖”的意愿。用大量广告和线下独立门店进行直面C端的回收方式是无法触动用户的。

打造二手回收生态链

“线下实体店的模式成本太高，是一种烧钱的行为，而有得卖则是重在线上及与品牌商的合作，省去了线下店的运营成本。”王伟涛介绍说，“有得卖的定位为品牌或电商打造标准的以旧换新服务服务，有得卖是2B的，这是与其它友商们最大的区别。”

2016年5月，英特尔解决方案中国峰会上，王伟涛成为这个科技巨头云集的峰会座上宾，与英特尔达成战略合作。

目前，乐视商城、1号店、苏宁易购、国美在线、飞牛网等平台，以及联想、ThinkPad、乐视、惠普、华硕、索尼、富士、飞利浦等二十多个知名品牌，这些平台和品牌官方的以旧换新服务由“有得卖”在后端作为唯一服务商。

为什么众多的商业巨头选择与有得卖合作？王伟涛介绍说，其它的二手回收企业与线上渠道商合作，将流量导入到渠道，对品牌商并没有起到促进销售的作用。而有得卖与品牌商合作，将流量直接导入到品牌商的官方商城或线下渠道，不仅可以促进品牌商新机的销售，同时品牌方通过有得卖服务增加客户体验，精准了解了客户需求，提升服务质量，有得卖通过积累的大量产品及客户数据也能为品牌方提供指导性的提议。

据了解，有得卖目前的日单量在3500左右，月流水超千万元。而王伟涛的野心不止于此，按着他的目标，计划在一年内有得卖与合作品牌方全国线下超50000家渠道开展以旧换新服务，与合作的品牌服务商共同打造一个完整的二手回收的生态链。

7月15日，中国电信大本营广州，在这座到处树木参天的城市里，乐视生态的枝叶得以再次延展：中国电信与乐视生态建立战略合作伙伴关系，合作总额将达41.75亿元，其中乐视超级手机目标合作量200万台。

对于今年五月轻松突破1000万台这个销量门槛的乐视来讲，200万台的手机销售增量显然不应是首要目标。正如乐视移动总裁冯幸所言：说“乐视移动”与中国电信合作不完全正确，这次是乐视“全生态”与中国电信集团的全面合作。

乐视素以“生态”自我期许，这次合作，想必也是从自己的生态布局出发的全面考量，简言之，这次合作本身会是一次“生态”式合作：双方将在产品、营销、传播多个层面进行深度“化反”，其意义也将远远超出“卖手机+流量”的范畴。

左右逢源的全渠道

乐视手机掌舵人冯幸有两个高频概念：一是“生态”，这是整个乐视的文化和商业模式；二是“全渠道”，这是他本人的独特营销心得。对乐视来讲，中国电信作为基础通信运营商，当然是一个极有价值的“渠道”，是冯幸“全渠道”版图上的战略要地。

运营商作为渠道的重要性，冯幸在发布会后的记者会上对之深信不疑：“去年我用了大半年的时间，用乐1s这个产品和中国联通快速实现双赢之后，大家开始重新想起这个事（手机厂商与运营商的合作）。以前诸多终端厂商的起步和发展都受到了中国运营商大力的支持，后来情况变化，大家都忘了。去年我们跟中国联通的合作，重新提醒了大家。”

在“中华酷联”时代，运营商通过合约机的方式帮助智能手机迅速打开了市场，也培育了一批成功的手机厂商。后来推崇产品体验的苹果和小米大行其道，同质化严重的合约机市场便迅速萎缩。智能手机市场的渐趋饱和，也使各大运营商失去补贴积极性。卖硬件赚补贴的路子走不通之后，很多手机厂商因此卡在了移动互联网的门槛上。如冯幸所言，减少补贴的运营商，也渐渐被人忘记是个“渠道”，手机销售的“渠道”一时好像只剩下了网络和门店。

初出茅庐的乐视手机也一样，一开始走纯粹的线上渠道，但是几个月后便开始转变，而且转变得很坚决，这就是冯幸“全渠道”理念的形成过程。

在回答一位记者关于跟运营商合作有无“风险”的问题时，冯幸略微提高音调：“我不认为与运营商合作有风险，因为跟谁合作都有风险，自己做更有风险，关键看你操盘的功夫。”“今天手机的渠道没有以谁为主的，只有全渠道的操盘，你自己的操盘功夫和水平，直接导致这些渠道之间是完美互推，还是互搏。这点我对全渠道的操盘非常有信心。”

冯幸在渠道理念上，将线上和线下、自有和第三方、定向合作和开放市场这几对范畴加以贯通，而非画地为牢，这固然是商业策略上的保守务实之举，但其本身何尝不是商业模式的创新。在这个线上商业模式大行其道，线下商业模式蜕皮重生的时代，这种融合贯通的意识极为宝贵。

另外，冯幸对自己的全渠道操盘水平有自信。“不同的渠道有不同的资源和痛点”。纸上谈兵是容易的，但要将不同渠道配合起来，令其互相强化而不是互相弱化，需要经验，更需要智慧。对此冯幸说：“渠道和渠道之间，合作伙伴和合作伙伴之间不是完全的利益共同体，关键是你怎么跟他合作，实现你跟他的共赢就可以了。”

在广州的发布会上，冯幸大方提及了乐视去年与中国联通的合作，他嘴里说的是“你们中国电信的友商”。而在记者会散场后的私下交流中，冯幸也提到，与中国移动虽然尚未开展“生态级”合作，但“产品级”合作早已启动。“我们量力而行。”

终端+流量的天作之合

根据来自中国联通的数据，乐视手机用户月均消耗流量1.2G，远高于第二名苹果用户的0.8G。冯幸说，某省运营商的负责人称赞乐视手机为“流量拉升神器”，而网络流量现在是运营商最为关注的业务增长点。中国电信准备取消长途漫游费，采用全流量计费，反映了运营商从话费业务为主转为流量业务为主的战略动向。

作为乐视生态的三大终端之一，乐视手机瞄准的是移动互联网。乐视固有的巨量视频、影视节目、体育节目等等IP，只有通过乐视手机这个入口，才能进入广大移动端用户。“我们手机本身就不是简单的硬件，而相当于是一个丰富内容和服务的载体，所以我们跟运营商合作是内容+流量。”冯幸的话点出了乐视手机对乐视生态和运营商双方各自的战略意义：它联结起了前者的内容和后者的流量，从而成为双方合作的最佳接口。

双方此次合作中也明确：乐2电信版和乐2Pro电信版用户将享受每月15G免费定向流量，期限6个月。对此冯幸颇为自得：“针对不同手机送同样的流量对用户来讲效果不一样，因为手机承载的内容和呈现形式不同，可能某一个硬件你拿到之后中国电信同样送你流量的时候你用不了这么多，但是你可以拿到乐视的手机之后你觉得流量送的不够。”

中国电信不仅是手机网络运营商，它还有庞大的固网宽带业务。而另一方面，乐视除了手机，还有另一个成熟的终端：电视。发布会后的私下交流中，冯幸抛出一个颇具想象力的方案：不排除与中国电信推出“电视合约机”，开运营商与电视机厂商合作之先河。同时冯幸也透露，以后中国电信与电视有关的业务，都会与乐视有关。

传统上运营商和硬件厂商的合作，采取的是“手机+话费”捆绑销售的模式，这一模式在移动互联网时代进化为“手机+流量”的捆绑模式。而今乐视和电信已将这一模式升级为“小屏硬件+内容+流量”的模式，还准备进一步将之扩充为“大屏硬件+内容+流量”的模式，最终实现“硬件+内容+流量”的普遍模式。在和运营商的合作中，从小屏跨越到大屏，是生态思维的又一体现。

但生态不是单向的，而是多向互通的。冯幸在强调大屏的同时，也不忘小屏特色。他透露乐视正在着手优化原本适合大屏的诸多视频内容，将其转化为更适合小屏的格式，因为“现在客户端收看的影视内容对手机用户的吸引力不够”。

运营商的营销&传播阵地

乐视与电信此次的生态合作规划，甚至渗透到业务之下的基础运营层面，比如营销和品牌传播。

众所周知，运营商营业厅的手机销售业务一直获利丰厚。但在冯幸看来，除了卖手机，营业厅还有更多的价值：“我们对运营商高度重视，特别看好，为什么呢？其实大家都有个体会，运营商的营业厅都在中国最好的、最黄金的地方，所以那些地点的人流都非常好。”冯幸的话语里透着营销高手的老道。运营商星罗棋布的营业厅，是任何一家手机厂商都垂涎三尺的市场资源。

乐视的营销资源很丰富，但场地是个限制。乐视虽然有自己的网点Lepar，但冯幸坦言，在大力发展Lepar的同时，现在仍然需要大力发展第三方合作，而运营商营业厅就是首先应当争取的资源。

以运营商营业厅为场地，可以开展丰富多样的营销活动，而不仅仅是卖手机。“打造生态营业厅，让用户进到营业厅的时候不光是办套餐，而是来体验一下移动互联网的生活场景。”冯幸说：“运营商营业厅用我们的生态资源进行营销，就是在引流，但是我们不仅会引来关注乐视的人，同时也会引来关注这个运营商业务的人。”“运营商一定会喜欢我们这种资源丰富的合作伙伴。一个冰冷的硬件你投多少营销的资金能快速的聚集很多人？很困难，这不是砸钱就可以解决的。”

乐视有丰富的营销&传播资源却苦于没有足够场地，运营商的场地不是问题，却乏于营销&传播资源。双方完全可以一起做文章。

强强联合的生态变局

目前中国的宏观经济有两个动向值得关注：一是总体增速的放缓，二是创新力量的崛起。通信市场也一样，不管是基础网络运营还是终端硬件设备，无一不是竞争激烈的红海市场，也无一不充满创新的机会。而互联网+战略，供给侧结构改革等等，也成为了驱动创新的政策红利。

在智能手机市场增速放缓，同质化竞争严重，价格战惨烈的形势下突入手机市场的乐视，从一开始就绕过比拼硬件的陷阱，直接以用户为导向，把自己当作一个庞大生态系统的入口，为用户提供内容，提供更广泛的服务。乐视手机的创新精神也已经得到了市场的回报。

运营商同样有创新的内在需求。他们既有动机在传统的基础通信网络业务之外，探索云计算、大数据等新兴领域，也有动机将基础网络运营业务做得更贴近用户，更有服务效益。在这方面，乐视可以为运营商提供丰富的资源。

之前运营商与智能手机厂商的合作，仅仅停留在硬件层面，而非价值层面。而在价值营销的时代，智能硬件和数据管道都是内容和服务的载体。给用户更好的服务体验，是通信行业供给侧改革的明智方向。作为终端通信设备制造商的乐视，上来就把握了这个方向，而“生态”这个概念，本身就是这个方向的产物。

在中国经济换档升级的大背景下，“生态”概念的威力愈发增强，国企巨头中国电信已正式拥抱“生态”了：董事长杨杰强调中国电信的目标是“做领先的综合智能信息服务运营商”，推进“网络智能化，业务生态化和运营智能化”。但中国电信的“生态化”怎么玩，乐视生态这个战略伙伴，对中国电信的“生态化”究竟有何帮助，两者会产生什么样的“生态化反”，值得期待。

成为冯幸“全渠道”版图的重要一块，还不应该是中国电信的全部意义，它还应该成为乐视生态甚至更广阔的互联网生态的繁茂连理。

任天堂近一周的股市表现可谓是一飞冲天，截止周五收市，任天堂东京交易所股价接近25000日元，股价涨幅为65%左右。

异常的股市表现来自于近日任天堂的一款《口袋妖怪GO》手游的发售，继开放澳大利亚地区服务器之后，《口袋妖怪GO》依次开放了美国及欧洲各地区服务器，而未开服地区的玩家期盼情绪也日益高涨。

不过，此前被传欲代理此款手游国服的“腾讯”官方辟谣称暂未有意代理，这无疑给广大中国玩家再次泼上了冷水。对于任天堂而言，它到底在中国遇到了什么样的难题，使得这部爆款手游开服迟迟未能落地。

商业环境上的难题

由于大陆地区国内电子游戏市场盗版肆虐的商业环境，加之我国对电子游戏的审查较国外更为严格，这使得包括任天堂在内的多家外国电子游戏公司，在进军中国市场的问题上，较世界其它国家而言较为谨慎，这也不难引发诸多网友对《口袋妖怪GO》发售后，任天堂方面会冷落中国市场的猜测。

但是结合两则近期新闻来看，这种猜测过于贸然：其一，《口袋妖怪》系列的掌机端续作《口袋妖怪 太阳/月亮》，是该系列作品推出20年后，首度以官方中文版的形式与其它地区在中国市场同步发售；其二，任天堂已就《口袋妖怪：GO》的商标向国家工商总局商标局递交注册申请，目前正在审核过程中。

综上所述，不难看出任天堂已就此前问题做好了相应准备，抢在《口袋游戏GO》滋生泛滥之前，遵守政府制度，巩固自身在该地区的知识产权力度，严格打击盗版侵权行为，为日后IP产品后续进军该地区市场做扎实铺垫。

技术上的难题

为强调《口袋妖怪GO》手游的AR效果，玩家需要借助GPS定位不断移动，通过“地图寻点”和“地图追踪抓怪”的方式达到最佳互动游戏性。正是这套游戏机制也使得它在发售之后暴露出问题。

有一部分玩家为了实现所谓“地图寻点”和“地图追踪抓怪”，闯入警察局，或是诸如纪念馆这类不适娱乐的场所，引起诟病。相信游戏官方很快将该问题进行游戏内容调整，将主要游戏场地更严谨地设定在人流量更为常规化的场合，使之更为人性化。而对于国域宽广、城市环境复杂的中国，则对这类游戏机制需要更严谨耐心的改进。

另外，游戏本身所使用的Google地图的数据也成为了中国市场的一道鸿沟，而目前国内主要的地图数据均来自于百度、高德等软件公司。但如若任天堂方面在进入中国大陆市场态度诚恳，愿意妥协使用国内软件公司的地图数据库，这一问题可抱乐观态度看待。

综上所述，我们不必对目前暂时的等待而焦虑失望，对于国服上线机会渺茫的断定，日前还为时尚早！而《口袋妖怪GO》大热后迟迟未能上线于中国，其背后所反映的难题或许能为后续驻足于同类产业发展群的提供前车之鉴。

7月14日，天猫超市在上海宣布启动“双20亿”计划，将在未来一年投入20亿元补贴消费者，20亿元用于打造供应链、商品结构和服务升级。而在去年7月以来，天猫超市已经投入10亿元补贴消费者。

“双20亿”计划被解读为对京东沃尔玛联合体的打击，补贴能够直接给消费者带来实惠，服务升级给消费者带来更好的体验。此举势必会对京东沃尔玛联合体造成威胁，但如果只是针对京东和沃尔玛，这样理解则显得有点狭隘。

在过去5年时间里，天猫超市从无到有，已经成为线上超市第一，占据了70%的市场份额，显然靠的就是“群众路线”。正如宝洁集团电商事业部市场总监李振所言，“宝洁有一句话，我们的老板是谁。我们的老板不是我们的CEO，而是消费者。”

万象文化转型样板

“我们要感谢天猫、天猫超市和菜鸟，给了我们媒体一个转型的机会。”作为天猫超市上线第一天开始的合作伙伴，上海万象文化发展有限公司董事长周志强说，万象已经和全国100多家报社在物流方面的合作，有40000多名发行人员在服务天猫超市，30%-70%的收益来源于天猫超市的配送。

众所周知，万象的团队从原来的媒体、报刊转型而来，各地报业都有自己的发行团队，全国有几十万的发行人员，随着中国报业的急剧下转，发行团队急需转型。万象通过与天猫超市、菜鸟网络的合作，带着中国几十万发行人员成功转型，一方面是菜鸟网络提供技术和数据支持，一方面是天猫超市提供了业务支持。

万象原有的服务范围仅限上海除崇明岛以外的区域，而现在已经面向全国，服务2000多个区县。而在与天猫超市合作之初不过2000-3000个SKU，仓储面积也不过2000-3000平方，每天的单量也就是几百单。现在，天猫超市已经建立了11个仓库，还有8个仓库正在建设中，每日处理能力上百万件。

作为天猫超市物流的参与者和见证者，周志强透露，万象在五年前不敢提出次日达，提出的是三日达，在崇明可能要五日达，而这个时效都不敢承诺。今天，天猫超市在上海做到了次日达、当日达，接下来要做的是一日三配和夜间配。目前在天猫超市覆盖的340个城市当中，实际上已经将近一半的当日达和次日达。

在天猫超市的众多合作伙伴中，万象并非一个孤例，作为一个平台型的网上超市，天猫超市接入了众多服务商，响应国家的号召，帮助传统企业进行“互联网+”转型。天猫超市总经理江畔认为，在阿里来看，它进入到一个TD时代，所有的行业都可以加互联网，它会发展得更快，会跑得更远、走得更远。万象则是典型的成功案例，依靠天猫超市完成转型，从上海一个区域性的公司走向了全国。

互联网“丝绸之路”

这场相对小型而轻松的发布会，天猫超市邀请了麦德龙中国电子商务部总经理陶源、宝洁集团电商事业部市场总监李振、光明乳业渠道总监潘刚等合作伙伴的代表出席。尽管陶源的脚受伤了，却依然拄拐来参加这次发布会，可见合作伙伴对于天猫超市的重视。

2015年9月8号，麦德龙集团与阿里集团签约战略合作，全面与天猫超市、天猫国际展开合作。这次，天猫超市宣布与10余家海外超市达成合作，包括西班牙DIA、德国Inferno、瑞士COOP、意大利Eurospin等。通过与海外知名的零售超市建立合作，将更多优质的商品引入到中国来，让消费者能够足不出户买全球。

天猫超市总经理江畔介绍，阿里有一个大战略，除了走向农村、深耕城市，还有一个就是走向国际化。大型卖场在城市的覆盖很好，但二三线城市和农村还有很大的市场，这些地方的消费者也有需求，也希望买到全球各地的优质商品。天猫超市要把海外的优质商品引进来，要让农村的消费者也能买到全球商品。

麦德龙中国电子商务部总经理陶源说，“我们花了五十一年时间把货从欧洲搬到中国来，天猫超市花了五年时间把最后一公里打通了。”麦德龙在中国大陆发展了20年，在57个城市开设了82家商场，再用20年也无法覆盖全中国。但与天猫超市建立合作之后，已经可以覆盖中国超过2600个县区。

“宝洁是一家179年的企业，天猫超市是一个五年的新星。天猫超市让宝洁更年轻，宝洁也可以把一些历史的经验带给天猫超市，共同让消费者的生活变得更便利更美好。天猫超市也可以让宝洁更好的践行自己的使命，也可以让很多的品牌一起在天猫超市实现这样的使命，让生活更简单更美好。” 宝洁集团电商事业部市场总监李振说。

一位业内观察人士认为，“阿里其实就是搭建了一条网上丝绸之路，把中国的商品卖到了全世界，把全世界优质商品引进来。”除了与海外的品牌建立合作，天猫超市也在加大本地化运营，包括与上海的光明、北京的燕京进行合作，让全国的用户能够更轻松的拥有和享受各地的特色产品。

作为天猫超市第五号供应商，光明乳业渠道总监潘刚说，“天猫超市迈上了快车道，取得了今天这样的体量和业绩，也是不小的奇迹。当然光明也搭上了这个顺风车，从我们合作之初的两三万一个月的销量，直到去年的双十一，我们旗下的莫斯利安品牌做到全品类的第一名的业绩。”

京东沃尔玛的后路

被问及对京东和沃尔玛的合作是否会对天猫超市构成威胁时，天猫超市总经理江畔回应称：“竞争、威胁，其实这个行业本身就是一个竞争的行业，零售的竞争无处不在。阿里就是在一个竞争的环境下长大的，包括天猫超市也是在一个竞争的环境下长大的。我们从来不回避竞争，一个公平的竞争会让这个市场更加的平衡和合理。我们欢迎公平的竞争。”

江畔还提到，“刚刚过去的时间里，我们天猫超市的小伙伴始终把顾客放在优先的位置上，我们看到在顾客的体验、顾客的服务、商品的品类、商品的价格和商品的送达速度都在不断的提升。我们相信，有了这一点，天猫超市会跑得更快，我们不光是不惧怕威胁和竞争，我们也欢迎竞争。”

天猫超市作为一个平台，并非传统意义上的超市，自身并不贩卖任何商品，而是接入国内外优秀的超市。包括海外的10余家超市，以及中国台湾的大润发，由这些优秀的超市来提供商品和服务。相对京东和沃尔玛的联盟，天猫超市不是凭一己之力，而是众多的超市与其竞争，优势则显得十分的明显。

京东和沃尔玛的联合体，面对的不是天猫超市，而是大润发、迪亚等国内外的众多超市。尽管沃尔玛是全球最大的线下超市，但阿里的零售交易总额已经超越沃尔玛，成为全球最大的零售平台。众多超市在线下与沃尔玛只能单兵作战，而在线上可以通过天猫超市这个平台，与沃尔玛展开团队作战，平台的优势则越发凸显。

零售的本质是服务顾客，正如宝洁集团李振所言，最大的老板是消费者。对于超市来说，首先是满足消费者的海量需求，超市的诞生背景就是更全面的商品，天猫超市与京东沃尔玛则是多对一，通过集合全球各地的超市，为消费者提供更海量的商品。

其二是综合服务能力，天猫超市接入菜鸟网络的物流体系，能够覆盖更广泛的地区，为更多消费者提供服务，让商品能够更快速的到达消费终端。正如麦德龙中国电子商务部总经理陶源所说，麦德龙用了51年把商品搬到中国，天猫超市用了5年解决最后一公里。

这是一个明显先到先得的市场，抢占了消费者的心智，培育了消费者的习惯，就能迅速的建立品牌忠诚。正如江畔所言，过去的几年都是围绕着顾客来做的，包括此次推出的“双20亿”计划，不管是否针对京东和沃尔玛，都是受消费者欢迎的事。只有消费者这个最大的老板认可了，才有存在的价值和空间，也就是所说的“群众路线”。

腾讯日前迎来第一家全球战略合作伙伴：总部位于巴黎的欧洲第一、世界第三大广告商“阳狮集团”。在巴黎Viva Tchnology展会上，阳狮集团老总Maurice Levy同腾讯高级执行副总裁刘胜义签署合同的方式颇具创意：扫描微信二维码。

“中国在全球移动和数字营销领域，一直走在世界前列，我们看到越来越多的中国企业在广告技术和营销创意中实现创新和突破，腾讯更是这方面的佼佼者。我们很荣幸能够成为腾讯首个全球范围的合作伙伴，并期待与腾讯一起为我们的客户创造更大的价值。”Maurice Levy这样说。

腾讯和广告巨头阳狮的合作并非异想天开。抱着“连接一切”雄心的腾讯，近年来早已深度切入广告领域。腾讯的广告业务主要包括两个方面，一是以腾讯视频为代表的内容营销，第二就是以实时竞价为代表的数字营销。坐拥QQ和微信两大用户过亿社交应用的腾讯，在数字营销方面可谓拥有得天独厚的巨大优势。

数字营销与展示广告

“数字营销”不是卖数字，而是将数字技术作为营销的技术支持。数字营销的核心是RTB（实时竞价），阿里妈妈创始人、前Tanx产品总监黄航飞将其比喻为股票交易所，不同的是股票需要买家和卖家共同出价，而RTB机制是自动竞价，卖家无需出价，出价最高的买家自动获得广告位，形同拍卖。

RTB是通过一个严格的自动程序实现的，程序中有如下环节：

1）SSP（sell-side platform），即供应方平台，对接提供广告资源的线上媒体；

2）DSP（demand-side platform），即需求方平台，对接广告主；

3）Ad Exchange，即广告交易平台，为SSP和DSP的交易提供连接；

4）DMP（data-management platform），即数据管理平台，为整个程序提供数据传输与数据分析服务。

简言之，一个要做线上广告的广告主，只需要找到DSP公司，出一个合适的价格，程序便会自动完成接下来的事情：当这位广告主的目标用户访问一个网站，SSP即向Ad Exchange广告交易平台发送用户访问讯号，随后广告位的具体信息则会经过DMP的分析匹配后发送给DSP，DSP将对此进行竞价。如果这位广告主出的价格够高，他便会获得这个广告展现机会，他的广告就会展示给目标用户。OK，全过程仅需100毫秒。

至于如何抓取目标用户？这就是Cookie的功劳了。有一个在互联网广告行业风行的笑话：某门户网站老总当众训斥广告总监：怎么把这些情趣用品广告放到咱们页面上？后者一声不吭。接着，老总爱上情趣网站的“雅兴”传遍全公司。

这则笑话的背景是：一个用户浏览商品或点击广告等等痕迹，会以cookie的形式记录在案，这些Cookie数据会被抓取，成为RTB的资源。当你下一次浏览网页，相关广告就会被推送，以展示广告的形式出现在你的页面上。

RTB就是专门提供展示广告的，展示广告也是互联网广告最古老的形式。但是早期的互联网展示广告是以投放位置和天数来收费的，本质上与传统线下广告无异，效果也难以度量，更无法通过有效反馈加以优化。

搜索广告兴起后，展示广告就没落了。谷歌正是靠着搜索广告起家，一举赶超展示广告的巨头雅虎。但是2007年，谷歌以31亿美金收购展示广告公司DoubleClick，并且明确宣称：展示广告的潮流将重来。

搜索广告之所以能打败早期的展示广告，靠的是相对精准的测算度。广告界有名言曰“我知道我的广告费有一半是被浪费了，但我不知道是哪一半。”搜索广告至少部分解决了这一问题，部分实现了按效果付费。但是搜索广告的致命缺陷是直观度不高，最终演变为以价格拼排名的独木桥模式。另外，点击量等指标，也并不能完全反映广告投放的“效果”。

将展示广告“救活”的，是RTB技术。首先，实时竞价机制下的展示广告可以借助给用户画像的Cookie，被精准地投放给最有购买潜力的用户，实现个性化营销，这在移动互联网时代更是如此；其次，实时展示使繁琐的中间代理环节被消灭，广告由期货变成了现货。最重要的是，通过统计这些目标用户的最终购买行为，可以评估广告投放的效果，并对投放策略加以优化，使广告投放成为一个可评估、可反馈的过程。

这样一来，展示广告的直观性便成为一个显著的优点，而且这种直观性还在不断延展：腾讯的朋友圈广告主要是以视频的形式呈现的，而非图片，等将来VR技术成熟，广告甚至会以身临其境的方式表现。

腾讯的广告布局

腾讯在数字营销方面布局已久。2013年，腾讯紧随阿里妈妈的脚步，推出了Ad Exchange平台，另外还利用自家的海量数据，推出了不同于Ad Exchange模式的RTB业务“广点通”。此后又推出DSP平台“腾果”。

腾讯作为社交平台，本身具有独特的媒体属性，可以自行扮演SSP的角色，而在数据分析处理上，腾讯的运营能力又足以承担起DMP的角色。可见，数字营销的整个链条，腾讯已搭建完整。在数字营销方面，已经远远走在了传统广告商的前面。

值得一提的是腾讯与京东的合作。去年京东电商平台接入微信和手机QQ，双方随后推出“京腾计划”，众多京东品牌商的广告开始在朋友圈以消息的形式出现。

腾讯将这些广告送到特定用户的“门口”，还对这些用户做了别致的分类。这些用户被腾讯大致分为两类：一是曾经有过购买行为或者购买倾向极强的“硬”用户，针对这一类用户的主要营销目标是促销，广告会直接送到他们的朋友圈；一是仅仅对品牌形象有一定兴趣的“软”用户，比如与品牌的公众号有过互动的用户、品牌代言人的粉丝等等，腾讯送到这类用户朋友圈的不是广告，而是与品牌相关的原生内容，比如偶像的一段视频，传播目标是将他们拉进品牌的公众号。

以霍建华代言的品牌SK–II为例，朋友圈营销方案执行当天，SK—II公号增粉两万，抵得上以往两个月。当天SK—II销量是过往平均值的五倍。

但是京腾模式对腾讯的广告业务来说显然不是终点。坐拥天然广告资源的腾讯，在广告业务上已不满足于跟电商平台合作，而是要直接服务品牌商，甚至进一步盘踞互联网广告全产业链。此次发力舞“狮”，说明这只企鹅正努力朝着未来蹒跚而去。

作为连续13年名列第三方研究机构中怡康数据榜首的海信电视，因其制造成本管控和品牌口碑，以及在技术维度大力的投入与突破，一直是国产电视机行业的佼佼者。

但现在，它似乎正在自乱阵脚。

昨日，地歌网意外获悉的一份名为“对阵乐视—全员话术”的海信专政策略曝光（详见《海信对乐视下“黑手” 内部培训资料曝光》），它不仅专门针对单一企业，更是采用了全盘的“黑打专案”，让业界哗然。

地歌网曝光此事件之后，许多读者留言海信正陷入“非理性”状态，正在堕落云云，但更重要的是，事件背后折射出传统电视机行业的“生态危机”。

黑打专案

在这份《认清事实，还原真相—对阵乐视 全员话术》专案中，海信除了调研证明乐视超级电视已对海信电视造成巨大压力之外，更是对乐视品牌“价格低、配置高、内容好”的消费者认知进行了全盘否定，同时也对商家认知“政策好、销量多、价格低、配置高、内容好”进行了全盘否定。

一句话，凡是说乐视好的，海信都要反对，并让全员参与，让大家认识到具体的事实，而且确保去还原真相。

这个逻辑似乎也无可厚非，竞争对手“白刃战”也是常有之事，毕竟还是商场的事情。但似乎海信的逻辑能力有点弱，专案中有太多的滑稽错误，更重要的是，多说不好没事，但也要承认一些好来，全盘否定就不好了，这容易陷入二元论非黑即白的窠臼，容易引人非议。

比如，混淆乐视超级电视价格的问题；再比如，内容好的数据，海信话术中在电影、2016电影、网络大电影、电视剧、综艺、动漫、纪录片等全维度完胜乐视，至少是乐视的2-15倍以上，这就挑战了大众的认知了，难不成海信是做视频网站的？抑或是中国最大的版权方？

结论很简单，答案却指向了乐视。海信的模糊算法是把能够接入的不管是爱奇艺的、优酷的等等平台统一纳为自己的内容，但这些平台的会员费，海信大抵是忘了付的，用户要看还得不停转换平台并且单独购买会员怕才能看到。这种逻辑就有点希特勒所著《我的奋斗》的味道了。

再比如，适用于经销商的话术中，对乐视的品牌，声称：乐视负债累累，亏损严重，合作无未来；虚假宣传，从销量到政策，全是给商家画饼充饥……而针对业务政策，则如：舍商家，保Lepar；重线上，轻线下；从展台、培训、活动、宣传、人员支持都一无所有。

类似的例子还有不少，不再赘述。且不论专案模式的正确与否，首论要把专案做得“形式正确”，但似乎海信这届做PPT的水平不太行。

经济学意义上，凡事皆论动机。那么，此番海信专案的动机何在呢？

事实上，前不久，中怡康数据显示，仅仅三年之乐视，迅速进入了互联网电视第一的位置，以700万台规模已然变身成为了中国互联网电视的头牌，取代了海信一直坐惯了的宝座。

此后便爆发口水，质疑、攻讦、暗黑，大抵都是有的。但此番专案中所显示的终端调研结果，乐视超级电视对海信电视的影响不仅有，而且还不小，所以引发海信出台这一份专案，也符合逻辑。

从影响上来看，海信这份专案，倒是露出了怯意，所以才一概的否定，不留死角。这当然也犯了冒进的错误，应该去争回第一来。

生态危机

此番欧洲杯，海信居然投入5000万欧元拿下了2016法国欧洲杯场边广告，广告词为“海信电视 中国第一”，而这一墙外开花墙内香的做法却也是引得一番口水，北京晚报甚至用了《海信欧洲杯广告让“中国第一”蒙羞》的尖锐标题。

可见，海信是多么在意这个第一。

只是，如果不明白竞争在别处，传统电视业生态危机正在来临的巨大环境变迁，恐怕在意没有用，甚至努力都没有用，如果方向错了的话。

地歌网去年曾发表过一篇文章，《打败海尔的搞不好是优衣库》，建议同在一城的海信可以去研究一下。

我听过一个故事，在北美洲，原本有一种植物特别漂亮，但是有一天，这种植物突然绝迹了。科学家们找啊找终于发现，原来是因为几年前引进了一种动物，这种动物本身与这种植物没有直接的联系，但是这种动物生存的地方，蜜蜂会避而远之，而蜜蜂是恰巧负责给这种植物授粉的，所以这种植物绝迹了。

这不禁让我想到了最近一个特别有趣的段子，“自从有了打车软件后，出租车司机听电台广播的急剧减少，几乎都在听打车软件订单……曾想过广播千万种死法，最后没想到是这样…… 原来广播的竞争对手不是电视也不是网络电台，而是打车软件!有一种死法, 叫没看到对手。”

当竞争开始向多维空间发展，现在的传统厂家们也开始越来越恐惧。

甚至，在这篇文章中，我们断言，搞不好，打败海尔的可能是优衣库，因为如果优衣库卖出的衣服根本不需要洗，逢灰了就抖一抖，遇油了就擦一擦，那还要洗衣机做什么呢？

在互联网时代特别是移动互联网时代，一个常识是：任何商品都是用户实现某个目标的工具。好的商品要能直击用户最核心的需求，不做任何过渡。好的企业要有足够“变态”的思维才能做出这样的好的商品，因为在互联网时代，途径都是可变的。

如何让用户利益最大化？ 这正是乐视做电视的逻辑，它要改变的是整个电视产业。

乐视控股CMO彭钢曾说，人们消费的是内容，而不是电视机。

正是在这个逻辑之下，乐视电视砍下了传统电视机的价格，乐视致新总裁梁军甚至说，硬件价值应该是智能电视机的十分之一甚至更少。

这似乎改变了整个玩法，所以我们看到了外资如三星、夏普、索尼等盘踞电视机高端市场的情况消失了，我们也看到了三年成就了乐视。

乐视之前，电视的商业模式就是从硬件赚钱，在传统运营模式下，用户找到厂家，一般就意味着厂家需要提供维修、退换等售后服务，增加企业成本。所以传统家电厂商，都以最大化降低与消费者“售后接触”为控制成本的重要手段。

但现在，乐视的玩法是，电视售出之后，希望用户越多的找乐视越好。乐视这种玩法或者说是商业模式是颠覆的根本所在。

在这种维度上，除了提供质优价廉的硬件产品，更重要的是提供“看电视”维度上一系列的产品与服务，进而实现生态的收入，这才是乐视的真相。

在这个维度上，乐视一口气布局了其智能手机、电视、汽车三大主屏终端，配合内容端的乐视影业及乐视体育（当然还包括赛事），互联网基础端则配置了乐视网与乐视云，外加一个尚未显山露水的互联网金融，号称乐视七大生态。

完全有别于海信的玩法，正是“竞争在别处”的盛景，只是，对于海信，生态的竞争，残酷而凶狠。

所以，可别让“黑打专案”也成为海信优秀的一部分，不管专案本身，优不优秀。

海信要去思考的，是怎样转变自己的生态，真正像在技术研发领域的奋斗一样，与时俱进。

作为电视行业新旧两股势力的代表，海信与乐视的竞争变得愈发的激烈。一个是传统的领导者，一个是新兴的挑战者，乐视的崛起正不断加大对海信的威胁。目前，地歌网独家获得一份海信内部培训资料，海信已经在主动出击，将乐视作为头号对手。

从地歌网独家获得的资料来看，海信将乐视列为“全员公敌”，发动包括公司内部和外部渠道的一切力量，从各维度来阻击乐视的进击。海信对乐视如此紧张，或许与内部调研有关。资料显示，海信针对1697人的内部调研分析，59.1%的人认为乐视对海信的销售有影响。超过一半的人认为乐视对海信构成威胁，海信出手自然是顺理成章。

具体来看，87.7%认为乐视的价格相对更便宜；57.9%认为乐视的推广方式新奇，更有吸引力；56%认为乐视的内容宣传更吸引人；39.3%认为乐视的内容资源更多，分类更明确。这样一个调研结果，不管海信还是其他厂商都很难平静以待，势必要做出一些反击动作，尤其对于海信这样一个连续十多年引领行业的大佬。

相比海信在传统领域的优势而言，乐视的优势在价格、内容和推广等方面，完全以互联网的方式侵入。所谓，知己知彼，百战不殆。正常来说，在了解乐视的优势之后，海信应该针对性的改进，毕竟海信有这样的基础，以缩小与乐视之间的差距，用更好的产品和服务竞争。不过，这份内部培训资料并非如此，而是用另一种方式攻击乐视。

在了解乐视的优势之后，海信并非师夷长技以制夷，而是对外全面否定乐视的优势。针对乐视价格低、配置高、内容好、政策好、销量多的几种情况，海信策划了一套全员统一的话术，适应对象包括消费者和经销商，以期让外界对乐视产生新的认知，从而达到维护自身市场地位的目的。

仔细研究海信策划的话术，逻辑上却存在严重的问题。其中有关于乐视低价的内容，用一台电视10年的寿命计算，得出了“实际成本”8250元的结果，这显然是偷换概念的做法。其一，乐视并未再捆绑会员，用户可以自由的选择，并不需要承担额外费用；其二，哪怕按照10年的算法来看，乐视超级电视是买会员送硬件，10年会员也没有这么高的成本。

在逻辑上无法成立，这其实就是硬伤，作为电视行业的传统巨头，海信显然故意忽略一个事实，电视的更换周期变得越来越短，几乎没有一个用户会用10年，哪怕用10年也不会有这样的“成本”。显而易见，这是海信混淆视听的套路，先是把周期拉到10年之久，再套用一个反智的计算公式，看上去似乎像那么一回事，以此来蒙混不明真相的消费者。

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对这个行业有点基本了解的人，很容易就判断出来，这是为了否定而否定。培训资料中将所有跨界做电视的厂商都讽刺了一通，依然是唯我独尊的姿态。这或许暴露出了一个问题，海信的衰落不在外部，不在于乐视等厂商的崛起，而在于自身。过去那么多年，信息严重的不对称，消费者只能听之任之，海信可以用浑水摸鱼的方式糊弄消费者。但是，互联网时代变得越来越透明了，再想拿消费者当白痴已经很难了，充其量不过是自欺欺人。

这件事就好像是一面镜子，映射出了海信身上的问题。过去的海信是电视领域的创新典范，在长虹、康佳、海尔、创维等强手如林中，海信保持了十多年的领先地位，这是不可否认的事实。当年的海信有如今天的乐视，也是这个行业的挑战者，也享受过被围剿的待遇。海信能够成功，靠的并非是舆论打击，而是靠产品和服务。如果舆论能够打击一家企业，那可能也就没有海信的今天。但是，成为巨人之后的海信却丢掉了过去的优秀。

在看到乐视的优势之后，不在产品和服务上竞争，而是用低级的手段进行抹黑。这就好比一个人看到别人有才华，不是自己上进提升自己，而是造谣诋毁有才华的人，甚至用一些不堪的手段去扼杀。这显然不是一个正常企业该有的做法，几乎没有一家企业靠诋毁对手获得成功，真正优秀的企业是学习对手的长处弥补自身的缺点，用产品和服务来赢得消费者和市场的尊重，这一点海信应该有感同身受的认知。

俗话说，江山代有人才出，如果一个领域一直被几个厂商把控着，那厂商们就会慢慢的失去了创新，慢慢的失去了斗志，这个行业很难获得长足发展。应对创新者最好的方式，不是用不正当的手段扼杀，历史已经无数次的证明了，这种方式短期来看有效，但并不能解决本质的问题。本质的问题是行业缺乏创新，缺乏活力。要想不被淘汰，不被创新者颠覆，唯有保持在产品和服务上的创新，而不是下黑手。否则，哪怕乐视被负面舆论打到了，还有乐A、乐B、乐C出来，唯一能阻挡的力量就是保持创新。