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2016-09-20

刚刚结束的919乐迷电商节,乐视再次展现了生态的魔力。来自乐视披露的数据显示,截止9月20日12:00时,乐视全生态总销售额49.7亿元,为414硬件免费日全生态总销售额近两倍,乐视会员总销售额27.1亿元,超级电视总销量86.7万台,超级手机总销量117.8万台。

而在此之前,与乐视生态收入同样劲爆的是一则乐视超级电视部分机型涨价的公告。9月18日,乐视发布公告称,受面板价格持续上涨的成本压力,乐视决定对第4代乐视超级电视部分机型上调价格100元~200元。价格调整后的机型仍实行生态补贴硬件,负利定价的方式。不过,乐视称在919乐迷节活动期间,仍然坚持原价格体系。

乐视对此解释,整个面板产业今年第二季度大、中、小尺寸供应全面吃紧。第三季度进入传统销售旺季后,面板供不应求的状竞持续,推升价格涨幅扩大,刚刚过去的8月,主要尺寸40吋/43吋面板涨幅高达12%~15%,大尺寸电视面板价格也有上涨。

面对面板成本上涨的压力,乐视表示“单台电视生态补贴硬件的额度已经超出了我们生态补贴的能力,为了确保公司的长期运营,更好的共享大屏生态世界,我们决定对第4代乐视超级电视部分机型上调价格100元-200元。”

以“价格屠夫”形象杀入电视行业,乐视超级电视一向以低价示人,此次提价的背后,乐视超级电视的涨价逻辑是什么?

坚持负利定价

今年以来,受去年液晶面板整体利润下滑的影响,三星、LG、夏普等面板企业纷纷削减了面板产能,导致全球面板供应不足,面板价格应声上涨。不仅是乐视,传统的6大彩电品牌都面临着面板价格上涨带来的成本压力。一位国产品牌的高管表示,“打了这么久的价格战,现在面板涨价,彩电再不涨价顶不住了!”

而与依靠硬件获取利润的传统电视企业不同的是,乐视宣称在超级电视涨价后,依然坚持负利定价,以生态补贴的价格体系。

事实上,超级电视的出现已使智能电视全行业均价降幅超过30%,即便此次部分机型因屏幕涨价价格上调,也远低于业内同等配置电视。

目前市场上主流50吋4K智能电视价格在3000-6000之间,而在5月份发布的超4代新品中,超4 X50 Pro,定价2999元;超4 X50,定价2499元,超4 X50中超版,定价2699元;全球市场65吋主流4K曲面电视价格在9000元-1.6万元之间,而超4 X65 Curved定价7999元;55吋主流4K曲面电视价格在6000元-9000元之间,超4 X55 Curved定价4999元。

“生态型电视,最大的定价特征是能够低于量产成本定价,因为其具有生态型盈利模式,具有多维度,多层次的盈利能力,通过生态补贴硬件。”乐视致新总裁梁军表示。在乐视的逻辑中,硬件只是介质,内容和服务才是本质。

“让用户只为核心价值买单!”在负利定价的背后,却是乐视对用户“低价”不“低质”的决心。

让用户只为核心价值买单

“超级电视绝不以牺牲配置来降低价格!”梁军在最近的一次发布会上表达了这样的态度。而在8月份乐视针对第1代超级电视用户推出的“关怀老用户 焕然一芯”活动中,不难看出乐视以“运营用户”,让用户只为核心价值买单的服务理念。

8月16日至年底,用户只需在乐视商城购买价值490元的1年超级影视会员,即可免费享受主板换新三包服务。据了解,主板升级后硬件性能将倍增,第1代超级电视S40/S50所采用的Mstar 6A801芯片将更换为Mstar 6A928;原双核CPU升级为4核CPU;原1G内存升级为3G内存;将采用最新的第4代画质处理引擎等。

纵观电视产业发展数十年,为用户更换主板却没有先例。“因为我们是一个真正的生态电视,生态电视就是要让每一台电视机都能够满足5到7年的高效运营,同时让每一个乐视的用户,都能持续的享受到极高性能的服务体验,享受到乐视生态所带来的不断创新的服务,极高性能的硬件是这一切的根本。”梁军解释道。

一位接近乐视的业内人士曾就此表示,新旧主板更换无疑是一笔不小的投入,乐视打破了传统电视行业只注重销售而轻视售后的行规,是乐视以用户为核心理念的真正体现。

在梁军看来,与其花大量钱做广告不如把这笔钱补贴给用户。而这个大量的补贴则来自于乐视多元生态收入的底气。

以生态补贴硬件

来看看乐视的大屏运营生态吧。大屏广告、大屏购物、大屏游戏……,与传统电视厂商单一靠硬件收入赚取差价的商业模式不同,乐视超级电视如今在商业化上已经爆放出多元化的能量,为生态补贴硬件奠定了扎实的基础。

数据显示,今年上半年,乐视大屏广告收入同比增长301%,客户数量同比增长134%,周均下单突破1000万元,单项目下单突破2000万元,成为最具成长力营销平台。乐视大屏营销已得到越来越多的广告主的青睐,8月16日,乐视“软的实力”发布会上,乐视与海航文化达成战略合作;并与电通安吉斯集团达成亿元以上的OTT广告战略框架合作。

而在被传统电视厂商忽视的大屏购物上,乐视超级电视更是异军突起,获得了骄人的战绩。在8月21日大屏“品质生活节”战报中:大屏购物总销售额超过1067万元,累计订单超过1.5万笔,客单价达690元,远超传统电商创造大屏购物消费奇迹。

不仅如此,乐视大屏游戏也迎来不断增长的势头。乐视智能终端研究院数据显示,7月份,乐视大屏游戏活跃用户规模达45万,付费游戏用户ARPU值达100元,第二季度付费率环比增长36%;乐视与全球游戏分发商育碧达成合作,每年将在超级电视上推出至少三款独家运营的游戏。

在刚刚结束的919乐迷节上,乐视再次展现了生态型电商的魔力。截止9月20日12:00,乐视生态总销售额破49.7亿元,为414硬件免费日近两倍!乐视会员销售额超27.1亿元,超级电视销量超86.6万台,超级手机总销量超117.8万台,cool 1 dual生态手机总销量超32万台,智能硬件总销量9074万元,乐视金融交易额超4.1亿元,网酒网总销售额超7500万元,乐视游戏中心总充值额3200万元,其他生态产品销售额9400万元。

在超级电视涨价的公告中,乐视称,“超级电视将持续提升大屏运营的能力,持续打造创新的生态服务,通过分众运营,生态创新,创造独一无二的产品体验和更高的用户价值。通过大屏运营获得的收入,也将持续补贴用户,与用户共享生态价值。”

从这个逻辑上来看,乐视超级电视的涨价是为了更好地为用户提供优质的服务,依笔者来看,以现在乐视超级电视的价格对比同行业同类产品价格,以乐视的内容服务对比友商的内容服务,乐视此次的提价合情合理!

2016-07-21

7月15日,中国电信大本营广州,在这座到处树木参天的城市里,乐视生态的枝叶得以再次延展:中国电信与乐视生态建立战略合作伙伴关系,合作总额将达41.75亿元,其中乐视超级手机目标合作量200万台。

对于今年五月轻松突破1000万台这个销量门槛的乐视来讲,200万台的手机销售增量显然不应是首要目标。正如乐视移动总裁冯幸所言:说“乐视移动”与中国电信合作不完全正确,这次是乐视“全生态”与中国电信集团的全面合作。

乐视素以“生态”自我期许,这次合作,想必也是从自己的生态布局出发的全面考量,简言之,这次合作本身会是一次“生态”式合作:双方将在产品、营销、传播多个层面进行深度“化反”,其意义也将远远超出“卖手机+流量”的范畴。

左右逢源的全渠道

乐视手机掌舵人冯幸有两个高频概念:一是“生态”,这是整个乐视的文化和商业模式;二是“全渠道”,这是他本人的独特营销心得。对乐视来讲,中国电信作为基础通信运营商,当然是一个极有价值的“渠道”,是冯幸“全渠道”版图上的战略要地。

运营商作为渠道的重要性,冯幸在发布会后的记者会上对之深信不疑:“去年我用了大半年的时间,用乐1s这个产品和中国联通快速实现双赢之后,大家开始重新想起这个事(手机厂商与运营商的合作)。以前诸多终端厂商的起步和发展都受到了中国运营商大力的支持,后来情况变化,大家都忘了。去年我们跟中国联通的合作,重新提醒了大家。”

在“中华酷联”时代,运营商通过合约机的方式帮助智能手机迅速打开了市场,也培育了一批成功的手机厂商。后来推崇产品体验的苹果和小米大行其道,同质化严重的合约机市场便迅速萎缩。智能手机市场的渐趋饱和,也使各大运营商失去补贴积极性。卖硬件赚补贴的路子走不通之后,很多手机厂商因此卡在了移动互联网的门槛上。如冯幸所言,减少补贴的运营商,也渐渐被人忘记是个“渠道”,手机销售的“渠道”一时好像只剩下了网络和门店。

初出茅庐的乐视手机也一样,一开始走纯粹的线上渠道,但是几个月后便开始转变,而且转变得很坚决,这就是冯幸“全渠道”理念的形成过程。

在回答一位记者关于跟运营商合作有无“风险”的问题时,冯幸略微提高音调:“我不认为与运营商合作有风险,因为跟谁合作都有风险,自己做更有风险,关键看你操盘的功夫。”“今天手机的渠道没有以谁为主的,只有全渠道的操盘,你自己的操盘功夫和水平,直接导致这些渠道之间是完美互推,还是互搏。这点我对全渠道的操盘非常有信心。”

冯幸在渠道理念上,将线上和线下、自有和第三方、定向合作和开放市场这几对范畴加以贯通,而非画地为牢,这固然是商业策略上的保守务实之举,但其本身何尝不是商业模式的创新。在这个线上商业模式大行其道,线下商业模式蜕皮重生的时代,这种融合贯通的意识极为宝贵。

另外,冯幸对自己的全渠道操盘水平有自信。“不同的渠道有不同的资源和痛点”。纸上谈兵是容易的,但要将不同渠道配合起来,令其互相强化而不是互相弱化,需要经验,更需要智慧。对此冯幸说:“渠道和渠道之间,合作伙伴和合作伙伴之间不是完全的利益共同体,关键是你怎么跟他合作,实现你跟他的共赢就可以了。”

在广州的发布会上,冯幸大方提及了乐视去年与中国联通的合作,他嘴里说的是“你们中国电信的友商”。而在记者会散场后的私下交流中,冯幸也提到,与中国移动虽然尚未开展“生态级”合作,但“产品级”合作早已启动。“我们量力而行。”

终端+流量的天作之合

根据来自中国联通的数据,乐视手机用户月均消耗流量1.2G,远高于第二名苹果用户的0.8G。冯幸说,某省运营商的负责人称赞乐视手机为“流量拉升神器”,而网络流量现在是运营商最为关注的业务增长点。中国电信准备取消长途漫游费,采用全流量计费,反映了运营商从话费业务为主转为流量业务为主的战略动向。

作为乐视生态的三大终端之一,乐视手机瞄准的是移动互联网。乐视固有的巨量视频、影视节目、体育节目等等IP,只有通过乐视手机这个入口,才能进入广大移动端用户。“我们手机本身就不是简单的硬件,而相当于是一个丰富内容和服务的载体,所以我们跟运营商合作是内容+流量。”冯幸的话点出了乐视手机对乐视生态和运营商双方各自的战略意义:它联结起了前者的内容和后者的流量,从而成为双方合作的最佳接口。

双方此次合作中也明确:乐2电信版和乐2Pro电信版用户将享受每月15G免费定向流量,期限6个月。对此冯幸颇为自得:“针对不同手机送同样的流量对用户来讲效果不一样,因为手机承载的内容和呈现形式不同,可能某一个硬件你拿到之后中国电信同样送你流量的时候你用不了这么多,但是你可以拿到乐视的手机之后你觉得流量送的不够。”

中国电信不仅是手机网络运营商,它还有庞大的固网宽带业务。而另一方面,乐视除了手机,还有另一个成熟的终端:电视。发布会后的私下交流中,冯幸抛出一个颇具想象力的方案:不排除与中国电信推出“电视合约机”,开运营商与电视机厂商合作之先河。同时冯幸也透露,以后中国电信与电视有关的业务,都会与乐视有关。

传统上运营商和硬件厂商的合作,采取的是“手机+话费”捆绑销售的模式,这一模式在移动互联网时代进化为“手机+流量”的捆绑模式。而今乐视和电信已将这一模式升级为“小屏硬件+内容+流量”的模式,还准备进一步将之扩充为“大屏硬件+内容+流量”的模式,最终实现“硬件+内容+流量”的普遍模式。在和运营商的合作中,从小屏跨越到大屏,是生态思维的又一体现。

但生态不是单向的,而是多向互通的。冯幸在强调大屏的同时,也不忘小屏特色。他透露乐视正在着手优化原本适合大屏的诸多视频内容,将其转化为更适合小屏的格式,因为“现在客户端收看的影视内容对手机用户的吸引力不够”。

运营商的营销&传播阵地

乐视与电信此次的生态合作规划,甚至渗透到业务之下的基础运营层面,比如营销和品牌传播。

众所周知,运营商营业厅的手机销售业务一直获利丰厚。但在冯幸看来,除了卖手机,营业厅还有更多的价值:“我们对运营商高度重视,特别看好,为什么呢?其实大家都有个体会,运营商的营业厅都在中国最好的、最黄金的地方,所以那些地点的人流都非常好。”冯幸的话语里透着营销高手的老道。运营商星罗棋布的营业厅,是任何一家手机厂商都垂涎三尺的市场资源。

乐视的营销资源很丰富,但场地是个限制。乐视虽然有自己的网点Lepar,但冯幸坦言,在大力发展Lepar的同时,现在仍然需要大力发展第三方合作,而运营商营业厅就是首先应当争取的资源。

以运营商营业厅为场地,可以开展丰富多样的营销活动,而不仅仅是卖手机。“打造生态营业厅,让用户进到营业厅的时候不光是办套餐,而是来体验一下移动互联网的生活场景。”冯幸说:“运营商营业厅用我们的生态资源进行营销,就是在引流,但是我们不仅会引来关注乐视的人,同时也会引来关注这个运营商业务的人。”“运营商一定会喜欢我们这种资源丰富的合作伙伴。一个冰冷的硬件你投多少营销的资金能快速的聚集很多人?很困难,这不是砸钱就可以解决的。”

乐视有丰富的营销&传播资源却苦于没有足够场地,运营商的场地不是问题,却乏于营销&传播资源。双方完全可以一起做文章。

强强联合的生态变局

目前中国的宏观经济有两个动向值得关注:一是总体增速的放缓,二是创新力量的崛起。通信市场也一样,不管是基础网络运营还是终端硬件设备,无一不是竞争激烈的红海市场,也无一不充满创新的机会。而互联网+战略,供给侧结构改革等等,也成为了驱动创新的政策红利。

在智能手机市场增速放缓,同质化竞争严重,价格战惨烈的形势下突入手机市场的乐视,从一开始就绕过比拼硬件的陷阱,直接以用户为导向,把自己当作一个庞大生态系统的入口,为用户提供内容,提供更广泛的服务。乐视手机的创新精神也已经得到了市场的回报。

运营商同样有创新的内在需求。他们既有动机在传统的基础通信网络业务之外,探索云计算、大数据等新兴领域,也有动机将基础网络运营业务做得更贴近用户,更有服务效益。在这方面,乐视可以为运营商提供丰富的资源。

之前运营商与智能手机厂商的合作,仅仅停留在硬件层面,而非价值层面。而在价值营销的时代,智能硬件和数据管道都是内容和服务的载体。给用户更好的服务体验,是通信行业供给侧改革的明智方向。作为终端通信设备制造商的乐视,上来就把握了这个方向,而“生态”这个概念,本身就是这个方向的产物。

在中国经济换档升级的大背景下,“生态”概念的威力愈发增强,国企巨头中国电信已正式拥抱“生态”了:董事长杨杰强调中国电信的目标是“做领先的综合智能信息服务运营商”,推进“网络智能化,业务生态化和运营智能化”。但中国电信的“生态化”怎么玩,乐视生态这个战略伙伴,对中国电信的“生态化”究竟有何帮助,两者会产生什么样的“生态化反”,值得期待。

成为冯幸“全渠道”版图的重要一块,还不应该是中国电信的全部意义,它还应该成为乐视生态甚至更广阔的互联网生态的繁茂连理。

2016-07-16

7月14日,天猫超市在上海宣布启动“双20亿”计划,将在未来一年投入20亿元补贴消费者,20亿元用于打造供应链、商品结构和服务升级。而在去年7月以来,天猫超市已经投入10亿元补贴消费者。

“双20亿”计划被解读为对京东沃尔玛联合体的打击,补贴能够直接给消费者带来实惠,服务升级给消费者带来更好的体验。此举势必会对京东沃尔玛联合体造成威胁,但如果只是针对京东和沃尔玛,这样理解则显得有点狭隘。

在过去5年时间里,天猫超市从无到有,已经成为线上超市第一,占据了70%的市场份额,显然靠的就是“群众路线”。正如宝洁集团电商事业部市场总监李振所言,“宝洁有一句话,我们的老板是谁。我们的老板不是我们的CEO,而是消费者。”

万象文化转型样板

“我们要感谢天猫、天猫超市和菜鸟,给了我们媒体一个转型的机会。”作为天猫超市上线第一天开始的合作伙伴,上海万象文化发展有限公司董事长周志强说,万象已经和全国100多家报社在物流方面的合作,有40000多名发行人员在服务天猫超市,30%-70%的收益来源于天猫超市的配送。

众所周知,万象的团队从原来的媒体、报刊转型而来,各地报业都有自己的发行团队,全国有几十万的发行人员,随着中国报业的急剧下转,发行团队急需转型。万象通过与天猫超市、菜鸟网络的合作,带着中国几十万发行人员成功转型,一方面是菜鸟网络提供技术和数据支持,一方面是天猫超市提供了业务支持。

万象原有的服务范围仅限上海除崇明岛以外的区域,而现在已经面向全国,服务2000多个区县。而在与天猫超市合作之初不过2000-3000个SKU,仓储面积也不过2000-3000平方,每天的单量也就是几百单。现在,天猫超市已经建立了11个仓库,还有8个仓库正在建设中,每日处理能力上百万件。

作为天猫超市物流的参与者和见证者,周志强透露,万象在五年前不敢提出次日达,提出的是三日达,在崇明可能要五日达,而这个时效都不敢承诺。今天,天猫超市在上海做到了次日达、当日达,接下来要做的是一日三配和夜间配。目前在天猫超市覆盖的340个城市当中,实际上已经将近一半的当日达和次日达。

在天猫超市的众多合作伙伴中,万象并非一个孤例,作为一个平台型的网上超市,天猫超市接入了众多服务商,响应国家的号召,帮助传统企业进行“互联网+”转型。天猫超市总经理江畔认为,在阿里来看,它进入到一个TD时代,所有的行业都可以加互联网,它会发展得更快,会跑得更远、走得更远。万象则是典型的成功案例,依靠天猫超市完成转型,从上海一个区域性的公司走向了全国。

互联网“丝绸之路”

这场相对小型而轻松的发布会,天猫超市邀请了麦德龙中国电子商务部总经理陶源、宝洁集团电商事业部市场总监李振、光明乳业渠道总监潘刚等合作伙伴的代表出席。尽管陶源的脚受伤了,却依然拄拐来参加这次发布会,可见合作伙伴对于天猫超市的重视。

2015年9月8号,麦德龙集团与阿里集团签约战略合作,全面与天猫超市、天猫国际展开合作。这次,天猫超市宣布与10余家海外超市达成合作,包括西班牙DIA、德国Inferno、瑞士COOP、意大利Eurospin等。通过与海外知名的零售超市建立合作,将更多优质的商品引入到中国来,让消费者能够足不出户买全球。

天猫超市总经理江畔介绍,阿里有一个大战略,除了走向农村、深耕城市,还有一个就是走向国际化。大型卖场在城市的覆盖很好,但二三线城市和农村还有很大的市场,这些地方的消费者也有需求,也希望买到全球各地的优质商品。天猫超市要把海外的优质商品引进来,要让农村的消费者也能买到全球商品。

麦德龙中国电子商务部总经理陶源说,“我们花了五十一年时间把货从欧洲搬到中国来,天猫超市花了五年时间把最后一公里打通了。”麦德龙在中国大陆发展了20年,在57个城市开设了82家商场,再用20年也无法覆盖全中国。但与天猫超市建立合作之后,已经可以覆盖中国超过2600个县区。

“宝洁是一家179年的企业,天猫超市是一个五年的新星。天猫超市让宝洁更年轻,宝洁也可以把一些历史的经验带给天猫超市,共同让消费者的生活变得更便利更美好。天猫超市也可以让宝洁更好的践行自己的使命,也可以让很多的品牌一起在天猫超市实现这样的使命,让生活更简单更美好。” 宝洁集团电商事业部市场总监李振说。

一位业内观察人士认为,“阿里其实就是搭建了一条网上丝绸之路,把中国的商品卖到了全世界,把全世界优质商品引进来。”除了与海外的品牌建立合作,天猫超市也在加大本地化运营,包括与上海的光明、北京的燕京进行合作,让全国的用户能够更轻松的拥有和享受各地的特色产品。

作为天猫超市第五号供应商,光明乳业渠道总监潘刚说,“天猫超市迈上了快车道,取得了今天这样的体量和业绩,也是不小的奇迹。当然光明也搭上了这个顺风车,从我们合作之初的两三万一个月的销量,直到去年的双十一,我们旗下的莫斯利安品牌做到全品类的第一名的业绩。”

京东沃尔玛的后路

被问及对京东和沃尔玛的合作是否会对天猫超市构成威胁时,天猫超市总经理江畔回应称:“竞争、威胁,其实这个行业本身就是一个竞争的行业,零售的竞争无处不在。阿里就是在一个竞争的环境下长大的,包括天猫超市也是在一个竞争的环境下长大的。我们从来不回避竞争,一个公平的竞争会让这个市场更加的平衡和合理。我们欢迎公平的竞争。”

江畔还提到,“刚刚过去的时间里,我们天猫超市的小伙伴始终把顾客放在优先的位置上,我们看到在顾客的体验、顾客的服务、商品的品类、商品的价格和商品的送达速度都在不断的提升。我们相信,有了这一点,天猫超市会跑得更快,我们不光是不惧怕威胁和竞争,我们也欢迎竞争。”

天猫超市作为一个平台,并非传统意义上的超市,自身并不贩卖任何商品,而是接入国内外优秀的超市。包括海外的10余家超市,以及中国台湾的大润发,由这些优秀的超市来提供商品和服务。相对京东和沃尔玛的联盟,天猫超市不是凭一己之力,而是众多的超市与其竞争,优势则显得十分的明显。

京东和沃尔玛的联合体,面对的不是天猫超市,而是大润发、迪亚等国内外的众多超市。尽管沃尔玛是全球最大的线下超市,但阿里的零售交易总额已经超越沃尔玛,成为全球最大的零售平台。众多超市在线下与沃尔玛只能单兵作战,而在线上可以通过天猫超市这个平台,与沃尔玛展开团队作战,平台的优势则越发凸显。

零售的本质是服务顾客,正如宝洁集团李振所言,最大的老板是消费者。对于超市来说,首先是满足消费者的海量需求,超市的诞生背景就是更全面的商品,天猫超市与京东沃尔玛则是多对一,通过集合全球各地的超市,为消费者提供更海量的商品。

其二是综合服务能力,天猫超市接入菜鸟网络的物流体系,能够覆盖更广泛的地区,为更多消费者提供服务,让商品能够更快速的到达消费终端。正如麦德龙中国电子商务部总经理陶源所说,麦德龙用了51年把商品搬到中国,天猫超市用了5年解决最后一公里。

这是一个明显先到先得的市场,抢占了消费者的心智,培育了消费者的习惯,就能迅速的建立品牌忠诚。正如江畔所言,过去的几年都是围绕着顾客来做的,包括此次推出的“双20亿”计划,不管是否针对京东和沃尔玛,都是受消费者欢迎的事。只有消费者这个最大的老板认可了,才有存在的价值和空间,也就是所说的“群众路线”。