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2018-07-06

文|陆水月

距离625日滴滴外卖成都开城已经过去十多天,然而,作为出行巨头的外卖业务并没有能够在美食之都复制其在无锡的表现。

自从美团打车在上海一炮打响之后,滴滴扭转矛头反攻美团的外卖业务。从目前的战事来看,滴滴无锡外卖实验之后,陆续在南京、泰州开城,成都开城也尾随其后,长沙、济南、福州、温州等城市也正在紧锣密鼓的准备中。其实,美团也不甘示弱,美团打车南京十月扩张之后,上海一战成名,目前,北京、成都、杭州、温州、福州和厦门等城市也都在计划之中。

毫无疑问,滴滴外卖和美团打车都作为美滴的战略级项目来看待。对外卖和打车而言,有一个同边网络效应的故事要讲。

“为工具而来,为网络而留。”正如投资人克里斯迪克森所言,互联网的创新功能在于连接,而连接所形成的价值取决于其规模,也决定了规模所引发的效用,这就是网络效应的逻辑,网络效应可正、可负并非绝对。

例如从用户端来看网络效应。比如,滴滴,如果你是第一个吃螃蟹的人,使用手机来叫车,这个时候你对于这一新型出行方式是存疑的,或许觉得不安全、不可信赖,可当很多人都在用的时候,你觉得这一出行方式的效用提高了,甚至到后面会有一个现象:当很多人都视滴滴为必选的出行方的时候,如果您不用,你好像跟不上了时代。

这个时候的网络正向效应就出现了。美团外卖、淘宝、微信等等应用的网络效应形成亦然如此。网络的正向效应,容易产生规模,甚至出现赢者通吃的状态。

另外,一个例子就是传统的线下超市。经常我们会发现,在超市开市之前,为能抢到早市上打折的新鲜鸡蛋、基围虾等,一群广场舞级别的大叔大妈会排上长长的队伍。那么如果排队买的人越多,对于一个新购买者而言,其获得的效用是提高了还是降低了?毋庸置疑,答案是降低了。

购买的人越多,剩下的产品就越不好,显然,这里形成的网络效应是负的,最后,用户会均匀地分散到各大卖场,选择最优的物品,一家超市独大的状态很难出现。

总的来讲,网络效应的形成三个特点:一是,随着用户价值规模增强,一旦突破临界点,会吃掉大部分市场份额;二是,先下手为强,先切入市场的比较容易获得头部优势;三是,网络效应大的项目,通常用户的粘性高。

反观,今天的美团和滴滴的战局。

从打车的维度分析,自从滴滴合并快的,拿下Uber之后,占领了90%的网约车市场,按道理滴滴可以高枕无忧了。网约车的乘客端和司机端是一种相互增值的状态,具有正向跨边网络效应,尤其是在乘客端,一旦用户的消费习惯培养起来后,形成了粘性,用户价值的叠加效果容易出现。因此,从2016年开始,滴滴度过了相对平稳的两年,用滴滴的话说是“休养生息”。

但是,打车平台的竞争从来没有停止过,美团入局打车像一条鲶鱼掀起了网约车的第三次革命,殊不知,在这个市场的竞争者不在少数,首期约车、易到、神州租车、携程打车等可谓选手林立。

其实,网约车领域无论是乘客端还是司机端,供需本身的忠诚度是不高的。

乘客不会因为别的乘客使用同样的打车平台得到更多的是会,如果在雨天或者通勤时间,乘客还变成了竞争者,同样对于供应端的司机而言,他们往往是逐利的状态。据悉,目前,美团打车上海的市场份额占到30%,值得注意的是,抢到这个比例还是在没有任何大规模补贴的营销动作下获得的。

打车的同边正向网络效应不明显。

滴滴的成功在于找到了出行这个高频刚需的点。以“车”为中心,打出网约车、分时租赁、汽车后市场、汽车金融等多条业务线,再从各个业务线上打造“面”,以期形成“体”的合力。之于出行,车是一个核心关键点,滴滴的大战略应该聚焦在“车”上。目前,除了网约车业务,滴滴在分时租赁、汽车后市场、汽车金融等业务推进比较浅,面都没有形成,更遑论体了。

如果滴滴的大生态没有形成,那么平台的媒介属性难以实现,媒介属性所带来的广告、分佣、CPS等商业模式变现则成了永远的彼岸。

约车的痛点在于司机和车辆均不可控,尽管滴滴在网约车的市场渗透率高达90%,但是,并不具备太高的壁垒。滴滴2018年要实现全面盈利,其实相当于对网约车业务进行抽血,这个节奏本质上是错误的。不仅如此,滴滴还调转风向在外卖业务上发力,这无疑是给滴滴重负。

退一万步而言,即使这次搅动网约车市场的不是美团,而是另外的竞争者,滴滴自身的问题都必须去正视和解决。

接下来,看看外卖的同边网络效应。

众所周知,滴滴做外卖显得是一种仓皇迎战,其实,对于“吃住行娱”生活服务领域而言,有战略、有野心的公司,最后的较量必定是大生态的较量。滴滴进攻外卖是在错误的时间做正确的事情。

首先,在外卖市场格局中,美团外卖和饿了么成为市场的头部,先到先得的优势凸显。一方面是供应端的商家优势,另一方面是需求端的用户粘性效应形成。滴滴外卖的入局,显然要撬动的不是用户端的需求,因为用户的需求其实在上网那一刻也就实现了,恰恰要做到的是撬动供给端的商户。

据相关记者在无锡的调查描述,相比美团外卖、饿了么,滴滴外卖的商户有数量级差距的,且菜品单一,超8成商户是黄焖鸡米饭、沙县小吃、兰州拉面、麻辣烫等,高端餐饮商户并不丰富,可供用户选择的区间相当有限。根据美团提供的数据显示,20176月,美团外卖平均客单价超过40元,实现高客单价的技巧在于签约大型连锁。

同样的,据相关报道在滴滴外卖在南京市场日订单量8万单,不到滴滴无锡外卖的1/4,其标杆的商户如樱花食堂、米饭堂等线下作坊式的商家成为了滴滴南京外卖的标杆商家。

由此可断定,滴滴外卖的同边网络效应反倒成为负效应。为什么会出现这一情况?

美团手上的供应端资源难以撬动是因为已经形成了商家板结效应。无论是到家、到店,美团主要是从底层系统上建构与商户的关系,比如一家餐饮店接入美团平台,获得的不止是高比例的营收,更包括供应链、ERP、买单、预定、点单等一系列SaaS服务在内的整套系统。

目前,美团商家端活跃用户超过300万家,特别是有了点评资源的加入,美团更是如虎添翼。在外卖业务中的商户板结也相当明显,据trustdata数据显示,美团外卖和饿了么商家重合度达27.1%,美团外卖独立商家资源占到33.7%

这其中的33.7%的商家资源,别说滴滴外卖了,就算饿了么的撬动也带有很高的转化和迁移成本。

在同边网络效应中,价格的刺激只是一种抢夺市场的手段,从目前美团和滴滴企业量级来看,价格、资本实力都具备,现在比拼的是商家、用户消费习惯、包括监管的新的竞争因素。

“判断是否是赢家通吃的市场:跨边网络效应、同边网络效应、转换成本。打车、外卖行业困局在于同边正向网络效应不明显,甚至变成负向效应。”原中欧战略学教授、菜鸟首席战略官陈威如是评价。“因此这个行业永远不可能成为赢家通吃,烧钱最终也只会烧得几分天下。”

对于,美团打车要相促进正向的同边网络效应,首先要破除的是用户消费习惯的问题,这块的迁移成本也很高,但是,经过多年的发展和多次架构调整,美团已经形成了酒旅、到店、到家、出行四大业务部门并驾齐驱的格局。通过各业务部署之间的连接和打通,形成了线上线下联动的生态体系。

正如自然生态中结构最为复杂的热带雨林,具备着最高的抵抗力稳定性,足以去面对外界的冲击。而美团则背靠稳定的多维生态体系,得以傲立于生活服务第一平台,这成为了其发展的壁垒,也成为其在出行领域发展的推动力。

在用户端破局,美团点评可以通过多板块撬动,在自我的生态场景激活需求端。

与业内认识进行探讨到互联网的商业模式创新是,其中有谈到,刚需在“点”上很难出现商业模式,比如美团外卖的单点运营,比如共享单车在最后一公里出行上下功夫,这些单点在构建商业循环上均不容易,更难形成“点线面”一体化的大后方。

其实,“生态体”的搭建是促进同边网络效应的叠加效果。

目前看来,美团打车要破的是滴滴乘客端网络效应,然而,滴滴要补的课不少,因为在单点的状态下,滴滴外卖的网络正效应不明显,甚至,随着价格战的来临,其网络负面效应将会出现也为可而知。

2017-06-19

今天是618的正日子,在前面一系列品类、品牌的阶段性小高潮之后,叠加效应出现,这场年中购物的势能,正式进入大高潮。

618年中脉冲,强势袭来。

今日(18日)凌晨天猫618火爆开场,5分钟200吨奶粉,7分钟2000万片纸尿裤,14分钟32万斤泰国榴莲,26分钟1000万只口红……七分钟内天猫国际破亿,十分钟天猫服饰破10亿,天猫快消半个小时内同增378%……

这是“上天猫就够了”升级“天猫理想生活”之后的首次商业实力亮剑。

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今年618被认为是天猫和京东的短兵相接。双雄会战?不,这场年中购物狂欢节更像是京东的战场,天猫的实验场。

天猫618人货场大练兵

天猫618是天猫和全球品牌商实力和诚意的集中展示。

电商的商业实力离不开“人、货、场”三大元素,天猫618展示的是这三大元素的总动员。

天猫618在“货”上的实力展示显而易见。天猫手机电器品类,荣耀9、苹果ipad pro等在天猫实现首发,还有格力、美的、海尔、小米、魅族、vivo、创维、飞利浦、TCL等40余一线电器品牌加入天猫618。天猫服饰耐克、迪卡侬等200余个品牌在天猫618期间实现专供,汇聚超过200个独家品牌,600款独家尖货,也不乏泰格豪雅、真实力、天梭等奢侈表品牌集中释放,还有天猫服饰、快消、酒水等优势品类等在618的舞台上放异彩。

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天猫平台已经拥有超过1.2万国际品牌、18万知名大牌、8.9万旗舰店,截至2017年3月,在福布斯全球最具价值消费者品牌中,有近八成品牌入驻天猫。天猫618期间,部分强势品类还实现特供,且手机电器、服饰、美妆、快消等货品更是全面开花。

天猫618不仅在“货”上秀实力,更是在“人”上显示独有的凝聚力。

据悉618期间,每天有超过1亿的消费用户聚集在天猫平台上。数据显示,在天猫上购物人群正逐年呈现年轻化,80、90贡献的销售额占比近7成,00后消费增幅超300%。天猫已经成为引领健康、品质、时尚、个性化的购物潮流。

天猫成为引领消费升级的主引擎。

诸如洗碗机之类的智能家电、家居产品以及海外好货越来越受到天猫消费者的青睐。“花美男”、“中性风”、“二次元”等小众群体的诉求在天猫平台上越来越有呈现。天猫在连接品牌和消费者的商业实力引人注目。

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除了在“货”和“人”的综合实力展现外,还有“场”的提升。

天猫618期间,线上线下场景的联动购物的联动是空前未有的状态。当今零售业,线下零售业态式微背后,是线上改造线下,实现互联网化的潮流兴起。

天猫618期间,“天猫回忆超市”的场景化以快闪店的方式落地北京,带有回忆杀的经典商品——橘子汽水、小豆冰棍、麦丽素等被引爆,天猫超市品牌的渗透力被强化。此外,北京小龙虾馆、零售体验馆、包括在杭州重磅推出的天猫618新零售体验馆。

正如阿里巴巴集团CEO张勇所言,天猫不是只连接商家和消费者的平台,已经正成为全球品牌实现新零售转型的主要阵地。

天猫618发挥实力展示用的更是诚意。

从天猫618理想狂欢节揭幕以来,天猫联合全球18万品牌,给消费者超百万的让利,相当于阿里5.07亿用户每人发放20元优惠券,在手机电器、服饰、美妆等各个板块的品类打折的基础上,更有大力度的满减优惠。天猫618的让利不设上限,给中国消费者享受年中最好的价格和最好的商品。

作为高品质代表的进出口平台,天猫国际联手全球大牌让利10亿,300万口进口尖货敞开供应,用满199减100等优惠力度来保证全网最优惠价格,天猫国际陆续引进跨境消费、保税、直邮总量保持第一,共引进来自63个国家和地区,覆盖3700个品类,14500个海外品牌,八成以上全球最具价值品牌都已入驻天猫。

携品牌商打折让利,天猫618给予的不止是低价更有好物。这和以往低价促销的手段有本质的区别,天猫作为阿里核心电商业务的主体,其经营产品和服务的状态已经转化到服务消费者,提升消费者的服务体验。

天猫CMO董本洪说更大规模的让利、更多品牌的加入将成为商业常态。

天猫希望引领这个“新常态”。在“人、货、场”上必须最求更大的提升,驱动阿里电商业务走向常态化,天猫618是一次集结品牌、商家、消费者的拉练。

新零售实验场

618的练兵为期20天,显然,天猫的眼光并不局限于一城一池的得失,其战略永远走在前面。

“在新零售的战略下,天猫和过去完全不一样了。”

天猫已经从一个线上零售交易平台成为商业社会新零售的引擎,全球品牌数字化转型的主阵地。透视天猫618,可以看到其新零售提子布局的战略考量。

张勇在与54位品牌CEO的闭门会议上强调,阿里集团将以天猫作为主阵地,通过数据的运用、帮助品牌企业乃至整个商业对人、货、场商业元素进行重构,并由此产生重构的化学反应。

天猫新零售赋能集中体现在对供应链、销售全链路、品牌营销和用户的重构,通过客流、商流、订单、支付和会员五大核心商业数据化。

在618前夕,天猫进行品牌升级,并早早启动天猫618理想生活狂欢的预热,在整个618购物狂欢期,全面展示其渠道升级,导购升级和营销升级的力量。

天猫渠道拓展更高效地触达和开拓目标人群。借道天猫618理想生活狂欢节,宝洁、华为、macy’s、BOSE等大牌联合天猫,在北京、上海、深圳、广州、杭州、成都、台北、吉隆坡等海内外城市打造19个理想生活品牌体验馆,线上商品走入线下“理想生活”场景。

美国老牌零售商梅西百货线上商品走进上海悦荟广场馆,消费者可现场扫码选购,并有造型师和时尚博主与消费者畅聊时尚与穿搭,展示品牌精神和美式品质生活。日化巨头宝洁在线下搭建各种家居场景;Havaianas在广州太古汇开辟出一方“水清沙幼”的清凉沙滩,芭比落地杭州施展了最擅长的粉红色魔法,10款全球限量芭比专供未来馆……

此外,创新开拓营销工具,创造新的沟通和服务方式,通过直播等社交方式,让品牌商充分展示自己的品牌调性。娇兰作为LVMH旗下的美妆奢侈品牌,在明星偶像杨洋的直播互动下,一小时内获取5万新客,400万人参加互动,成功吸引了一半的18-25岁的年轻群体。

这是天猫618品牌升级释放出新零售赋能的力量。

澳洲大药房大中华区CEO所言,阿里提供的生意参谋、阿里妈妈、菜鸟等不同层面上服务生态等的支持。天猫作为一个对消费者和商家有吸引力和影响力的平台,它在新零售链路的重构的状态不断在深化。

天猫618期间,天猫出海项目落地,天猫出海通过两种方式为国内商家接入海外市场,一种以手机淘宝为入口,服务在海外的1亿华人,为104个国家和地区的消费者提供物流转运服务,并在中国香港、中国台湾和新加坡提供本地支付服务,从而成为海外华人购物的首选平台,另一种是通过在东南亚电商平台Lazada上开设Taobao Collection(淘宝精选)频道作为主要出口。

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天猫出海,不仅是天猫实现“买全球”的愿景实现,也为国货出海“卖全球”的平台搭建。其背后是“天猫出海”服务提供的交易、物流、支付、翻译等全链路解决方案。

另一方面,18日起天猫新零售体验馆在杭州嘉里中心和银泰开设,展示AR天眼、未来试妆镜、虚拟试衣间等技术驱动的新零售产品。

618作为京东的镇店日,对于京东,其捍卫自己战场的火药味更浓,而天猫618却不为战而战,更多的是其商业实力的拉练和新零售的实验地。

2016-07-21

7月15日,中国电信大本营广州,在这座到处树木参天的城市里,乐视生态的枝叶得以再次延展:中国电信与乐视生态建立战略合作伙伴关系,合作总额将达41.75亿元,其中乐视超级手机目标合作量200万台。

对于今年五月轻松突破1000万台这个销量门槛的乐视来讲,200万台的手机销售增量显然不应是首要目标。正如乐视移动总裁冯幸所言:说“乐视移动”与中国电信合作不完全正确,这次是乐视“全生态”与中国电信集团的全面合作。

乐视素以“生态”自我期许,这次合作,想必也是从自己的生态布局出发的全面考量,简言之,这次合作本身会是一次“生态”式合作:双方将在产品、营销、传播多个层面进行深度“化反”,其意义也将远远超出“卖手机+流量”的范畴。

左右逢源的全渠道

乐视手机掌舵人冯幸有两个高频概念:一是“生态”,这是整个乐视的文化和商业模式;二是“全渠道”,这是他本人的独特营销心得。对乐视来讲,中国电信作为基础通信运营商,当然是一个极有价值的“渠道”,是冯幸“全渠道”版图上的战略要地。

运营商作为渠道的重要性,冯幸在发布会后的记者会上对之深信不疑:“去年我用了大半年的时间,用乐1s这个产品和中国联通快速实现双赢之后,大家开始重新想起这个事(手机厂商与运营商的合作)。以前诸多终端厂商的起步和发展都受到了中国运营商大力的支持,后来情况变化,大家都忘了。去年我们跟中国联通的合作,重新提醒了大家。”

在“中华酷联”时代,运营商通过合约机的方式帮助智能手机迅速打开了市场,也培育了一批成功的手机厂商。后来推崇产品体验的苹果和小米大行其道,同质化严重的合约机市场便迅速萎缩。智能手机市场的渐趋饱和,也使各大运营商失去补贴积极性。卖硬件赚补贴的路子走不通之后,很多手机厂商因此卡在了移动互联网的门槛上。如冯幸所言,减少补贴的运营商,也渐渐被人忘记是个“渠道”,手机销售的“渠道”一时好像只剩下了网络和门店。

初出茅庐的乐视手机也一样,一开始走纯粹的线上渠道,但是几个月后便开始转变,而且转变得很坚决,这就是冯幸“全渠道”理念的形成过程。

在回答一位记者关于跟运营商合作有无“风险”的问题时,冯幸略微提高音调:“我不认为与运营商合作有风险,因为跟谁合作都有风险,自己做更有风险,关键看你操盘的功夫。”“今天手机的渠道没有以谁为主的,只有全渠道的操盘,你自己的操盘功夫和水平,直接导致这些渠道之间是完美互推,还是互搏。这点我对全渠道的操盘非常有信心。”

冯幸在渠道理念上,将线上和线下、自有和第三方、定向合作和开放市场这几对范畴加以贯通,而非画地为牢,这固然是商业策略上的保守务实之举,但其本身何尝不是商业模式的创新。在这个线上商业模式大行其道,线下商业模式蜕皮重生的时代,这种融合贯通的意识极为宝贵。

另外,冯幸对自己的全渠道操盘水平有自信。“不同的渠道有不同的资源和痛点”。纸上谈兵是容易的,但要将不同渠道配合起来,令其互相强化而不是互相弱化,需要经验,更需要智慧。对此冯幸说:“渠道和渠道之间,合作伙伴和合作伙伴之间不是完全的利益共同体,关键是你怎么跟他合作,实现你跟他的共赢就可以了。”

在广州的发布会上,冯幸大方提及了乐视去年与中国联通的合作,他嘴里说的是“你们中国电信的友商”。而在记者会散场后的私下交流中,冯幸也提到,与中国移动虽然尚未开展“生态级”合作,但“产品级”合作早已启动。“我们量力而行。”

终端+流量的天作之合

根据来自中国联通的数据,乐视手机用户月均消耗流量1.2G,远高于第二名苹果用户的0.8G。冯幸说,某省运营商的负责人称赞乐视手机为“流量拉升神器”,而网络流量现在是运营商最为关注的业务增长点。中国电信准备取消长途漫游费,采用全流量计费,反映了运营商从话费业务为主转为流量业务为主的战略动向。

作为乐视生态的三大终端之一,乐视手机瞄准的是移动互联网。乐视固有的巨量视频、影视节目、体育节目等等IP,只有通过乐视手机这个入口,才能进入广大移动端用户。“我们手机本身就不是简单的硬件,而相当于是一个丰富内容和服务的载体,所以我们跟运营商合作是内容+流量。”冯幸的话点出了乐视手机对乐视生态和运营商双方各自的战略意义:它联结起了前者的内容和后者的流量,从而成为双方合作的最佳接口。

双方此次合作中也明确:乐2电信版和乐2Pro电信版用户将享受每月15G免费定向流量,期限6个月。对此冯幸颇为自得:“针对不同手机送同样的流量对用户来讲效果不一样,因为手机承载的内容和呈现形式不同,可能某一个硬件你拿到之后中国电信同样送你流量的时候你用不了这么多,但是你可以拿到乐视的手机之后你觉得流量送的不够。”

中国电信不仅是手机网络运营商,它还有庞大的固网宽带业务。而另一方面,乐视除了手机,还有另一个成熟的终端:电视。发布会后的私下交流中,冯幸抛出一个颇具想象力的方案:不排除与中国电信推出“电视合约机”,开运营商与电视机厂商合作之先河。同时冯幸也透露,以后中国电信与电视有关的业务,都会与乐视有关。

传统上运营商和硬件厂商的合作,采取的是“手机+话费”捆绑销售的模式,这一模式在移动互联网时代进化为“手机+流量”的捆绑模式。而今乐视和电信已将这一模式升级为“小屏硬件+内容+流量”的模式,还准备进一步将之扩充为“大屏硬件+内容+流量”的模式,最终实现“硬件+内容+流量”的普遍模式。在和运营商的合作中,从小屏跨越到大屏,是生态思维的又一体现。

但生态不是单向的,而是多向互通的。冯幸在强调大屏的同时,也不忘小屏特色。他透露乐视正在着手优化原本适合大屏的诸多视频内容,将其转化为更适合小屏的格式,因为“现在客户端收看的影视内容对手机用户的吸引力不够”。

运营商的营销&传播阵地

乐视与电信此次的生态合作规划,甚至渗透到业务之下的基础运营层面,比如营销和品牌传播。

众所周知,运营商营业厅的手机销售业务一直获利丰厚。但在冯幸看来,除了卖手机,营业厅还有更多的价值:“我们对运营商高度重视,特别看好,为什么呢?其实大家都有个体会,运营商的营业厅都在中国最好的、最黄金的地方,所以那些地点的人流都非常好。”冯幸的话语里透着营销高手的老道。运营商星罗棋布的营业厅,是任何一家手机厂商都垂涎三尺的市场资源。

乐视的营销资源很丰富,但场地是个限制。乐视虽然有自己的网点Lepar,但冯幸坦言,在大力发展Lepar的同时,现在仍然需要大力发展第三方合作,而运营商营业厅就是首先应当争取的资源。

以运营商营业厅为场地,可以开展丰富多样的营销活动,而不仅仅是卖手机。“打造生态营业厅,让用户进到营业厅的时候不光是办套餐,而是来体验一下移动互联网的生活场景。”冯幸说:“运营商营业厅用我们的生态资源进行营销,就是在引流,但是我们不仅会引来关注乐视的人,同时也会引来关注这个运营商业务的人。”“运营商一定会喜欢我们这种资源丰富的合作伙伴。一个冰冷的硬件你投多少营销的资金能快速的聚集很多人?很困难,这不是砸钱就可以解决的。”

乐视有丰富的营销&传播资源却苦于没有足够场地,运营商的场地不是问题,却乏于营销&传播资源。双方完全可以一起做文章。

强强联合的生态变局

目前中国的宏观经济有两个动向值得关注:一是总体增速的放缓,二是创新力量的崛起。通信市场也一样,不管是基础网络运营还是终端硬件设备,无一不是竞争激烈的红海市场,也无一不充满创新的机会。而互联网+战略,供给侧结构改革等等,也成为了驱动创新的政策红利。

在智能手机市场增速放缓,同质化竞争严重,价格战惨烈的形势下突入手机市场的乐视,从一开始就绕过比拼硬件的陷阱,直接以用户为导向,把自己当作一个庞大生态系统的入口,为用户提供内容,提供更广泛的服务。乐视手机的创新精神也已经得到了市场的回报。

运营商同样有创新的内在需求。他们既有动机在传统的基础通信网络业务之外,探索云计算、大数据等新兴领域,也有动机将基础网络运营业务做得更贴近用户,更有服务效益。在这方面,乐视可以为运营商提供丰富的资源。

之前运营商与智能手机厂商的合作,仅仅停留在硬件层面,而非价值层面。而在价值营销的时代,智能硬件和数据管道都是内容和服务的载体。给用户更好的服务体验,是通信行业供给侧改革的明智方向。作为终端通信设备制造商的乐视,上来就把握了这个方向,而“生态”这个概念,本身就是这个方向的产物。

在中国经济换档升级的大背景下,“生态”概念的威力愈发增强,国企巨头中国电信已正式拥抱“生态”了:董事长杨杰强调中国电信的目标是“做领先的综合智能信息服务运营商”,推进“网络智能化,业务生态化和运营智能化”。但中国电信的“生态化”怎么玩,乐视生态这个战略伙伴,对中国电信的“生态化”究竟有何帮助,两者会产生什么样的“生态化反”,值得期待。

成为冯幸“全渠道”版图的重要一块,还不应该是中国电信的全部意义,它还应该成为乐视生态甚至更广阔的互联网生态的繁茂连理。

2016-07-08

​从0700万,需要用多久的时间?乐视的答案是三年。

7月3日,乐视电视开售3周年,戛纳女星黄璐、乐视体育刘建宏、网红小孽同时出现在“乐视生态啪啪节”线上启动会上,反向打赏观众的直播形式引来百万的粉丝在线观看。

梁军在启动会上宣布,截至630日,乐视超级电视保有量约700万台,年底冲刺1000万台,并希望将乐视生态模式复制到海外,开启全球化之旅。

自乐视宣布进入智能电视领域以来,市场对超级电视的质疑就一直没有间断,从互联网企业做电视不被看好,到成为行业黑马,再到“负利定价”,乐视电视这个不遭人待见的孩子就这样一路在质疑声中逐渐成长。

回首乐视超级电视3年的成长过程,从诞生到奔跑,这个异于常人的孩子超越了几十岁青壮年的传统彩电企业,颠覆了电视产业几十年来的市场格局。

乐视速度

“乐视是坐着火箭上来的。”曾经有人这样评价乐视的速度。2014150万台,2015300万台,2016年如果完成600万台销售目标,乐视用3年的时间完成了传统彩电商30年所走过的路。

刚刚过去的618电商节,乐视电视在京东、天猫总销量、总销售额第一。不仅如此,在乐视每一个经历的电商节,乐视超级电视成为销冠的“收割机”,连续7届蝉联电商节冠军:

618当日,乐视超级电视销量29.5万台;6月1日-6月18日,乐视超级电视总销量46.7万台,在京东、天猫总销量、销售额第一;414硬件免费日,乐视超级电视总销量54.9万台,破电视行业单日销售纪录。

2015年618,乐视超级电视当日销量5.5万台;全季销量超14万台,位居天猫+淘宝全网全季销量、销售额冠军;919乐迷节,乐视超级电视总销量破38.2万台;双11,乐视超级电视总销量38.6万台,夺天猫电视品类销量、销售额双第一。

2014年919乐迷节,乐视超级电视销量破10万台,为中国电视行业单日销量、销售额双第一;双11,乐视超级电视天猫平台销售额第一,总销售破1.5亿。

乐视以其独有的“乐视速度”碾压着行业的先行者们。在奥维云网、中怡康公布的4月智能电视销量排行榜上,乐视以70万台的单月销量问鼎4月销冠,而因此引起了行业的醋意。

“颠覆”,是乐视身上很明显的标签,在一组组的刷新纪录的数据背后,乐视电视正在实现体价比、产品功能及消费习惯的逐个颠覆。

从性价比到体价比

体价比,是乐视造出来的概念,即体验体格比。在传统的价值观里,消费者选择购买的原因往往是因为产品的性价比高,而在乐视字典里,体价比才是消费者作选择更重要的依据。

“硬件只是一种渠道或介质,拿掉硬件的成本价格,才能更好为用户提供内容和服务。”“让用户为核心价值买单”,乐视一直在强调。

公布BOM成本,以负利定价的模式出售,通过生态补贴硬件,去品牌溢价、去渠道溢价,给用户更多的实惠,乐视电视引领行业进入“硬件负利时代”。借乐视生态之力,乐视电视打破了传统彩电价格底线,将行业整体价格拉低了10%

对用户而言,乐视率先引导了为内容与服务付费的概念更重要的是,这种全生态的提供,极大的降低了用户的使用门槛,同时配合营造的极致通路,精细化的运营,为用户创造了“极致体验,这样的体验感受,正是乐视体价比的核心所在

让其它友商们望尘莫及的是乐视学不会的“生态模式”。买会员送电视,充易到送电视,在乐视生态下,乐视电视构筑了消费升级维度上的一个巨大门槛。

然而,从用户选择乐视电视的那一刻起,一切服务才刚刚开始。

看电视到用电视

“买电视是用来当摆设的吗?”这是乐视人常挂在嘴边的一句话。

在乐视电视进入市场之前,传统电视商们以产品的技术更迭引导消费者的选择,然而技术的成熟、产品的同质化让彩电行业沦为红海一片。而以内容出身的乐视则看到了红海中的蓝海,重新定义了电视的价值,实现“看电视”到“用电视”的颠覆。

在乐视的眼里,乐视超级电视不再是一台单纯收看视频节目的播放设备,而是集教育、购物、游戏、娱乐为一体的生态平台。

一直以来,电视游戏被流量、内存所限制,停留于“体感游戏”的鸡肋状态。基于乐视电视高配置及乐视云的后台支撑,乐视在大屏游戏运营上攻下一城。

5月“玩大的”发布会上,乐视宣布携手游戏运商育碧集团每年推出至少三款独家运营的游戏。来自乐视的数据,大屏游戏深度活跃用户规模正迅猛攀升,季度环比平均增长32%,其中2016年Q1深度用户同比增长193%,游戏类应用占超级电视TOP100应用比例达到35%,已成为超级电视用户重要应用场景

著名影星霍思燕说乐视电视给她带来最大的感受就是乐视儿童,优选的节目内容、与国内儿童专家崔玉涛合作打造“崔神驾到”、联合行业前十的教育机构共同推出百万家庭教育计划等等,都成为家长们放心让孩子看电视的理由。

而在618电商大战期间,乐视电视更是玩出了新高度,将大屏购物作为另一种渠道补充线上渠道,联合众多奢侈品牌,打了一场电商节攻坚战。

从看电视到用电视,乐视电视将逐渐脱离客厅的人群重新拉回到电视机的面前。

互联网消费习惯

一位行业观察人士表示,乐视颠覆的不仅是传统电视行业,还有消费者互联网消费习惯的培养。

“现在真的不能忍受没有互联网功能的电视。”笔者的一位朋友刚刚放弃了某传统电视,转为乐视电视的拥趸。在她看来,传统电视商标榜的互联网电视徒有虚名,并不能给她带来更多的互联网化的体验。

两千多元的成本,给她带来的是一台50吋的电视和4年的会员服务,她可以任意去追自己喜欢的影视,也可以选择在追剧的同时购买剧中人所使用的商品……相比传统的互联网电视,她有了更多的选择。

另一方面,乐视摆脱了传统电商厂商对国美、苏宁等线下渠道的依赖,转而将消费者的购买习惯向线上转移。一直以来,传统电视被渠道商牵制,不同的渠道间的价格战,让厂商和消费者双方利益受损。

与传统的电视厂商不同,乐视电视开创了O2O的打法,实现了自有商城(乐视商城)、第三方平台(天猫、京东)、线下LePar同款同价,依靠生态模式解决了定价难题。乐视LePar的合伙人制度,与线下店主分享股权、共享生态收益,砍掉了电视行业的渠道成本,保持了同款同价的去中间价的直销模式,打破了“苏美”线下渠道的垄断格局,让消费者不再为价格差烦恼。

“与友商不同的是,乐视是在运营用户”。梁军一语道破。正是运营用户的思维让年仅3岁的乐视电视完成了从行业的入侵者到乐视领军者的颠覆。

从让用户以产品价格买单到为核心价值买单,从内容付费到硬件负利,乐视这条鲶鱼打破了几十年以来的彩电市场格局,也引来了市场的众多追随者,微鲸、暴风、小米、酷开,更多的企业开始效仿,但是一个不容忽视的要害是,乐视独有的生态模式,其它厂商学不会!再过三年,他们还能复制出来个乐视电视吗?