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2016-07-12

作为连续13年名列第三方研究机构中怡康数据榜首的海信电视,因其制造成本管控和品牌口碑,以及在技术维度大力的投入与突破,一直是国产电视机行业的佼佼者。

但现在,它似乎正在自乱阵脚。

昨日,地歌网意外获悉的一份名为“对阵乐视全员话术”的海信专政策略曝光(详见《海信对乐视下“黑手” 内部培训资料曝光》),它不仅专门针对单一企业,更是采用了全盘的“黑打专案”,让业界哗然。

地歌网曝光此事件之后,许多读者留言海信正陷入“非理性”状态,正在堕落云云,但更重要的是,事件背后折射出传统电视机行业的“生态危机”。

黑打专案

在这份《认清事实,还原真相对阵乐视 全员话术》专案中,海信除了调研证明乐视超级电视已对海信电视造成巨大压力之外,更是对乐视品牌“价格低、配置高、内容好”的消费者认知进行了全盘否定,同时也对商家认知“政策好、销量多、价格低、配置高、内容好”进行了全盘否定。

一句话,凡是说乐视好的,海信都要反对,并让全员参与,让大家认识到具体的事实,而且确保去还原真相。

这个逻辑似乎也无可厚非,竞争对手“白刃战”也是常有之事,毕竟还是商场的事情。但似乎海信的逻辑能力有点弱,专案中有太多的滑稽错误,更重要的是,多说不好没事,但也要承认一些好来,全盘否定就不好了,这容易陷入二元论非黑即白的窠臼,容易引人非议。

比如,混淆乐视超级电视价格的问题;再比如,内容好的数据,海信话术中在电影、2016电影、网络大电影、电视剧、综艺、动漫、纪录片等全维度完胜乐视,至少是乐视的2-15倍以上,这就挑战了大众的认知了,难不成海信是做视频网站的?抑或是中国最大的版权方?

结论很简单,答案却指向了乐视。海信的模糊算法是把能够接入的不管是爱奇艺的、优酷的等等平台统一纳为自己的内容,但这些平台的会员费,海信大抵是忘了付的,用户要看还得不停转换平台并且单独购买会员怕才能看到。这种逻辑就有点希特勒所著《我的奋斗》的味道了。

再比如,适用于经销商的话术中,对乐视的品牌,声称:乐视负债累累,亏损严重,合作无未来;虚假宣传,从销量到政策,全是给商家画饼充饥……而针对业务政策,则如:舍商家,保Lepar;重线上,轻线下;从展台、培训、活动、宣传、人员支持都一无所有。

类似的例子还有不少,不再赘述。且不论专案模式的正确与否,首论要把专案做得“形式正确”,但似乎海信这届做PPT的水平不太行。

经济学意义上,凡事皆论动机。那么,此番海信专案的动机何在呢?

事实上,前不久,中怡康数据显示,仅仅三年之乐视,迅速进入了互联网电视第一的位置,以700万台规模已然变身成为了中国互联网电视的头牌,取代了海信一直坐惯了的宝座。

此后便爆发口水,质疑、攻讦、暗黑,大抵都是有的。但此番专案中所显示的终端调研结果,乐视超级电视对海信电视的影响不仅有,而且还不小,所以引发海信出台这一份专案,也符合逻辑。

从影响上来看,海信这份专案,倒是露出了怯意,所以才一概的否定,不留死角。这当然也犯了冒进的错误,应该去争回第一来。

生态危机

此番欧洲杯,海信居然投入5000万欧元拿下了2016法国欧洲杯场边广告,广告词为“海信电视 中国第一”,而这一墙外开花墙内香的做法却也是引得一番口水,北京晚报甚至用了《海信欧洲杯广告让“中国第一”蒙羞》的尖锐标题。

可见,海信是多么在意这个第一。

只是,如果不明白竞争在别处,传统电视业生态危机正在来临的巨大环境变迁,恐怕在意没有用,甚至努力都没有用,如果方向错了的话。

地歌网去年曾发表过一篇文章,《打败海尔的搞不好是优衣库》,建议同在一城的海信可以去研究一下。

我听过一个故事,在北美洲,原本有一种植物特别漂亮,但是有一天,这种植物突然绝迹了。科学家们找啊找终于发现,原来是因为几年前引进了一种动物,这种动物本身与这种植物没有直接的联系,但是这种动物生存的地方,蜜蜂会避而远之,而蜜蜂是恰巧负责给这种植物授粉的,所以这种植物绝迹了。

这不禁让我想到了最近一个特别有趣的段子,“自从有了打车软件后,出租车司机听电台广播的急剧减少,几乎都在听打车软件订单……曾想过广播千万种死法,最后没想到是这样…… 原来广播的竞争对手不是电视也不是网络电台,而是打车软件!有一种死法, 叫没看到对手。

当竞争开始向多维空间发展,现在的传统厂家们也开始越来越恐惧

甚至,在这篇文章中,我们断言,搞不好,打败海尔的可能是优衣库,因为如果优衣库卖出的衣服根本不需要洗,逢灰了就抖一抖,遇油了就擦一擦,那还要洗衣机做什么呢?

在互联网时代特别是移动互联网时代,一个常识是:任何商品都是用户实现某个目标的工具。好的商品要能直击用户最核心的需求,不做任何过渡。好的企业要有足够变态的思维才能做出这样的好的商品,因为在互联网时代,途径都是可变的。

如何让用户利益最大化 这正是乐视做电视的逻辑它要改变的是整个电视产业。

乐视控股CMO彭钢曾说,人们消费的是内容,而不是电视机。

正是在这个逻辑之下,乐视电视砍下了传统电视机的价格,乐视致新总裁梁军甚至说,硬件价值应该是智能电视机的十分之一甚至更少。

这似乎改变了整个玩法,所以我们看到了外资如三星、夏普、索尼等盘踞电视机高端市场的情况消失了,我们也看到了三年成就了乐视。

乐视之前,电视的商业模式就是从硬件赚钱,在传统运营模式下,用户找到厂家,一般就意味着厂家需要提供维修、退换等售后服务,增加企业成本。所以传统家电厂商,都以最大化降低与消费者售后接触为控制成本的要手段。

但现在,乐视的玩法是,电视售出之后,希望用户越多的找乐视越好。乐视这种玩法或者说是商业模式是颠覆的根本所在。

在这种维度上,除了提供质优价廉的硬件产品,更重要的是提供“看电视”维度上一系列的产品与服务,进而实现生态的收入,这才是乐视的真相。

在这个维度上,乐视一口气布局了其智能手机、电视、汽车三大主屏终端,配合内容端的乐视影业及乐视体育(当然还包括赛事),互联网基础端则配置了乐视网与乐视云,外加一个尚未显山露水的互联网金融,号称乐视七大生态。

完全有别于海信的玩法,正是“竞争在别处”的盛景,只是,对于海信,生态的竞争,残酷而凶狠。

所以,可别让“黑打专案”也成为海信优秀的一部分,不管专案本身,优不优秀。

海信要去思考的,是怎样转变自己的生态,真正像在技术研发领域的奋斗一样,与时俱进。