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2017-11-17

风继续吹,无人零售赛道“国家队”已经进场。

1116日,中国供销集团旗下的供销e家推出无人货架“MINI CO-OP”,目前,该项目已进入内测阶段,准备逐渐向各地供销系统门店,青年创业场所等密封场景复制。就在同一天,无人货架新星“果小美”的创始人对外确认完成了新一轮的融资。

并不陌生的画面。

在无人货架赛道上,企业和资本进入之密集,一如之前的共享单车和共享充电宝。无人货架两个月内已公开的融资金额超25 亿元,几乎同一体量的数据,共享单车半年融资超30亿元,共享充电宝40天融资超12亿元。

狂热之后,共享单车上演死神来了,死亡名单露出;共享充电宝似乎也无一项目拿到免死金牌。风口之上,不得不思考,无人货架是否有未来。

风口之上,毁誉参半

无人货架并非一个新物种。自动贩售机算是前身,2015年果小7、便利客、领蛙等无人货架企业不断扩张铺设点位。在资本的助力下,黑云压城,无人货架之风从今年2月开始吹满楼。

一场唯快不破的战事到来。

扩张速度之急,哈米、猩便利、美味生活等在三个月之内铺设了近千个点位,合并速度始料未及,川军果小美和沪系新军番茄便利联手,成为了无人货架合并首案。不仅如此,新零售玩家便利峰、盒马鲜生、每日优鲜等列队入场,还有饿了么、京东到家等巨头入局卡位。

无人货架定位明确,主要面向办公场景的白领。货架产品多为零售、饮料、鲜食、水果等日常快消品,也有打出温情牌的如友盒便利添加了一些姨妈巾等女性生活用品。产品设备以“开放式货架+冰柜”的组合为主。根据不完全公开数据显示,目前有超过35家无人货架,被披露获得融资的近30家,累计投资金额近30亿元,铺设点点最低300个,最高达3000个。

“动动手指,几毛钱的葱花都能送到家”,这是新生代居民的心声。懒人经济使扫地机器人,自动洗碗机等产品盛行。无人货架亦是如此,其场景定位和目标群体集中,是零售进军的空白地带。

有关数据显示,目前中国有不到5000万个办公室空间点位,意味着未来无人办公室无人货架的市场空间价值不下300500亿消费价值,具有广大的市场空间,加上无人货架是低配版的无人便利店,它的成本相对比较低,且具有很强的复制性。

之于无人货架,来自风险投资人的声音,毁誉参半。

根据联商新零售顾问团秘书长云阳子对IDG、云启资本、GGV纪源资本管理、蓝驰创投、熊猫资本等投资人采访。看好无人货架者认为,办公室零售赛道有亿级的规模,无人货架是一个非常好的切入点,是推动线上线下融合很好的场景。反对的声音则认为,无人货架的存在货损率不可控,低成本带来的恶意抬高门槛,低人效等问题,这些均是硬伤。

反对有反对者的通行证,赞同有赞同者的墓志铭。板上钉钉的是,无人货架赛道已经呈现百家争鸣的态势。

末梢神经

接受外界和体内的刺激,第一个触达点就是末梢神经。无人货架是零售终端末梢。

零售变革进入深水区,不再是以卖货为主,在互联网时代,特别是移联网时代,零售打上了“互联网”的强心剂。渠道终端的变革也开始了。不同与传统的连锁、百货商店等渠道,无人零售货架是零售的最小颗粒,它在消费升级和移动支付的力量推动下,创造的是一个即时的使用场景,如末梢神经一般对用户进行触达。

领蛙负责人曾告诉地歌网,公司员工达20人即可帮忙按一个无人货架。可见,在封闭场景中,无人货架点位覆盖的密集度。与简单的售货机不同,智能才是新零售布局的无人货架的核心关键点。

目前的无人货架大致可归位三种模式:

1. 直接从办公室场景切入,主要做产品和供应链升级,借助易果、百果园等切入水果市场,代表企业有小e微店、哈米。

2. 以便利店业态为依托,向外辐射无人货架场景,代表企业有便利峰、猩便利、盒马鲜生,其中猩便利在加速其开店速度。

3. O2O平台延展无人货架,主要是充分利用物流作为切入,与无人零售货架相互打配合,如京东到家、每日优鲜、小闪等。

新零售的变革是对人货场的改造。办公区、社区、综合体、学校等等此类场景既具有封闭性,人群有高度聚集,这些终端场景提供了新零售所觊觎的地面流量。办公场景是一个典型的前端消费场景,同时,在此消费是即时性的,产品一般为刚需,日交易量容易跑起来。据无人货架月销售额在1500-2000元左右,毛利率占营收的25%-30%,货损占3-7%,物流成本占10%左右,运营成本在5%以上,货架一次性投入几百元,投入产出基本持平。

“无人零售是基于互联网、人工智能、智能硬件和移动支付等技术支持下的创新方式,在消费者角度,通过更加精准的SKU组合、更加快捷商品获取,高效的支付方式创造新的价值,这个业态好不好,最终由消费者决定”联商网董事长庞小伟说。

毋容置疑,无人货架的场景主要围绕数据、用户来展开。无人货架是触达用户、经营用户的较好尝试。

与共享单车、充电宝不同的是,零售是一个涉及到供应链比较复杂的行业。

正如专注于大消费领域的弘章资本创始人弘怡诺所言:无人货架整体上还是一个零售本质的生意,零售本质是供应链的生意。网络端是流量段获取的方式,没有网络密度的零售就没有供应链,通过网点效率不断验证供应链逻辑,流量场景的逻辑需要进一步验证。

当前,在无人货架赛道上,当务之急是占领渠道、迅速扩梁,跑通一个网店,进而跑通整个供应链的逻辑。值得注意的是,正如共享单车面临城市容量问题一般,办公场景是有限的,资本市场的卡位和融资能力非常重要。

资本对于维持这个赛道起到的关键作用无需多言,小蓝单车李刚总最后总结“陈词”时表示:摩拜没有做错任何决策,而ofo唯一做对的是找到了朱啸虎。当面临资本密度,竞争激烈,市场红海的时候,客单价低的产品形态,最终会达到一定的数量阀值。

目前,无人货架未必是无人零售场景的最展示形态,可零售变革风气之时,它作为一个抓住末梢终端的介质,已经变得不可或缺。它是一个触达用户不可消失的切口。


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2017-11-16

双11硝烟未尽,洋码头“黑色星期五”已来。

这是一场为期11天的电商购物节,自11月17日到11月29日;这也是近年来时间相距最近的一次“拼杀”,连续四届黑五下来,洋码头创始人曾碧波不仅成功证明了“犒劳自己上黑五,日常消费双11”的理论,更是罕见雄心勃勃:要做中国电商第三极。

场面是四届来最大的一次,底气也是最足的一次,因为这次黑五,不仅仅是更大力度的促销与脉冲式动作,更有一堆大手笔加持:如获得金额不低于上一轮的C轮融资(B轮于2015年初完成,金额一亿美金),与东航物流达成战略合作。

从中国互联网最为艰难的电子商务领域切入,又从100多家跨境电商中突围;既没有阿里腾讯这样的“干爹”,又无雄厚的资本支撑,作为一个独立的跨境电商平台,洋码头靠什么杀出重围?又将要凭什么成为“中国电商第三极”呢?

黑五三件事

今年的黑五似乎与往年颇有不同,一是峰火连城的状态不见了,去年厮杀黑五的玩家已将重心转移至双11,“兵家必争”的盛会洋码头依然在坚守;二是在黑五发布会上,洋码头获得C轮融资的新闻居然在结尾低调宣布。

实际上,意外的C轮并不意外,曾碧波与他的团队们已为此事耗时达半年之久,不能不“精疲力尽”,但迟来的爱也是爱。

此轮由国内知名的产业基金招商资本美元基金领投,包括上海国际集团旗下的赛领资本在内的A轮和B轮投资方跟投。

“我们希望打造电子商务第三极!”曾碧波颇为激动,这是一个从量变到质变的过程。因为这犹如一艘潜艇侥幸杀出重围的洋码头,证明了在缺靠山、缺资源的情况下,获得过去两年在这一领域一直“看赛马”的投资人的青睐。

第二件事则是与东航物流的合作,双方将在商品承运、用户价值挖掘、联合营销等多项业务方面展开深入战略合作,在今年的“黑五”期间,东航将承运一半的商品,用户也可在物流信息查询页直接看到东航承运的信息。

东航不仅拥有相对优势的全球航空网络覆盖,更是在通关方面具备核心优势,它拥有独家清关场所,这将大大提升收件速度,降低商品损耗率。

他们甚至商量了未来打通东航会员体系,比如乘坐东航航班即可以在洋码头享受优惠。

第三件事当然也是最重要的事,即洋码头今年的黑五策略,不仅将提供更多地域、更加多元的海外优质商品供给,而且将补贴数千万元关税打造业内规模最大的“全球优选团”;并首次推出37度温暖计划、慢就赔和极速退服务;同时增加了社交玩法,如“清空购物车”活动最高可达10万元。

为了年度黑五,洋码头已提前两个月展开发动,来自美国、欧洲、日本、韩国、澳洲、新西兰等83国的买手商家,准备了如服饰、鞋子、箱包、美妆、母婴、保健等超过400个品类的超低折扣、应季、潮流商品。

高刺激的促销动作也在继续,用户进场就能获得1117元的大礼包;每天抽取大量5-9折的优惠券。

今年黑五似乎成了洋码头的“独角戏”,曾碧波甚至用了“代言黑五”来定义今年的大促。

但另一方面,政策红利消失加速了行业洗牌,棋到中场的跨境电商即将迎来决战的时间。

金牌服务经

在问及融资用途时,曾碧波表示将“用于打造全球卖家生态体系,持续提升用户体验和深度布局二三线城市市场”。

实际上,在上次采访曾碧波时,他说,不管是否融资,都将集全力提升用户体验,打造全球卖家生态体系这一任务,实际上也是早在洋码头年初的明确战略之中。

“黑五对于我们是大考”,洋码头官方物流贝海国际副总裁洪小钢如是说,因为要实现“超过300万单的包裹量,并力争4天签收”的目标,不是件易事。事实上,目前洋码头基本实现5天签收,且签收率高达80%,在跨境物流上已是极致。

作为让中国人“消费全球”的平台,打造用户的优质体验的第一步,就是做好物流。

跨境物流涉及海外买手商家、海外仓库、国际段运输、清关、国内快递等诸多环节,链路长且程序复杂,被业内称之为“跨境电商”的第一拦路虎。

曾碧波有一句名言,“做不好物流就不要做电商”。现在看来,这个拦路虎不仅被洋码头攻克,并且成为了洋码头的核心竞争力之一。正与同京东一样,洋码头选择了自建物流,以保证全球消费的时效。

实际上,国内敢做平台型电商的并不多,敢自建物流的电商则更少。洋码头以有别于阿里的玩法自建了自己的跨境物流平台,同时以有别于京东的方式打造了“全球弹性供应链”的平台型电商。

而这两点,正是洋码头能得以成为跨境电商No1的原因所在。

但仅仅有最早的自建的跨境物流,最早的“全球弹性供应链”的超过6万买手商家,并不意味着洋码头就能决胜江湖。

因为,节奏很重要。但阿德可在朋友圈发出“洋码头的节奏感确实很牛”的信息时,洋码头联合创始人蔡华回了句,“谢谢表扬”。

因为仅仅最早,还得构建良好的生态,即买手商家在洋码头能很好的赚钱,跨境物流能够快速传输,用户在洋码头能够买得放心买得过瘾,技术平台能够实现优质场景,每一样均需精耕细作。

年初提出行业“进入中场”的曾碧波,很好的率领团队把握与实现了这个节奏,在今年8月,洋码头就同时上线了码头优选与国内首创的“平台+会员”的联合监督机制,创立了“鹰眼联盟”。

类似的例子有很多,在今年的黑五中,更快的4天签收目标、慢就赔、极速退、先行赔付、假一赔十等购物链路各个环节,都成为了行业的“码头标准”。

更值得一提的是在本次黑五期间推出的37度温暖关怀计划,也开启了行业平台主动服务用户的先河,这一服务是基于大数据和人工的多手段分析,其洋管家(客服团队)将实现对用户精准不扰的主动服务。

显然,像最早做好跨境物流、全球弹性供应链一样,洋码头希望重新定义行业的各项标准,而这些标准,将真正能使洋码头成就其“电商第三极”的梦想。

将电商的视野拉到全球,打造了一个迥异于阿里、京东的又一电子商务模式,这恐怕正是洋码头的愿景。

黑五的疯狂,也就不难理解了。目标就是“培养全球消费的习惯,增加全球消费的用户密度。”

2017-11-15

1682 / 1271 一组不可思议的交易额数据打爆整个互联网圈。双11 是电商企业的练兵场,也是一场大检阅,不管数据的计算口径如何,其体现的是天猫和京东智慧与汗水的结晶。单凭这点,可以毫不夸张地说,天猫和京东是中国电商界的绝代双骄。

偏偏众人皆醉我独醒,双11活动期间,阿里和京东在二选一等话题中口水不断,就在1111日正日,阿里和京东高管就数据的统计口径问题较上劲,隔空掐架。

二者“相煎”何太急?况且并非同根生。

阿里的电商故事

在电商维度,阿里和京东的基因不同,一个是平台生意,一个是从以自营为主的模式,因此二者在成长路径自然是花开两朵,各表一枝。

11当天,阿里创下1682亿的电商峰值,正如阿里集团CEO张勇所言,双11是全球所有的商业力量完成的一次大协同,是商家、行业服务者营销、快递、物流、供应链、网页设计、娱乐营销所有的环节、所有的合作伙伴共同形成的共振。

龙生龙,凤生凤,基因决定了阿里的电商故事中更强调协同,而这个协同围绕阿里生态展开。

阿里电商生态建立,要回到2002年,回到那场扬子江鳄鱼(淘宝)和太平洋鲨鱼(ebay)的鏖战,淘宝用免费模式把ebay“驱逐”出境,迎来了淘宝网华星时代的小阳春。在C2C的淘宝之前,阿里还做了B2B的探索,2008B2C淘宝商城上线(天猫),继而阿里电商从PC端转战移动端。围绕电商做延展,阿里生态中有了蚂蚁金服、菜鸟网络,还有作为底层技术支撑的阿里云,以及近三年来阿里重点布局的大文娱后手资源。

今年9月阿里刚过完成人礼。18岁的阿里已经成为一大移动经济体,市值早破4000亿美元大关。在刚刚公布2018财年第二财季显示,其核心电商业务依然是阿里的主要支柱板块,其中主要贡献者是天猫,在第二财季天猫的实物商品GMV同比增长49%,已经是连续2个季度在如此巨大体量下创下高速的增长。

如今,阿里正投入到零售变革的潮流中,并成为这场零售变革的领跑者。

阿里的新零售意在编织一张网络,这张网络以淘系特别是天猫为核心,串联起蚂蚁金服、菜鸟网、大文娱、口碑、阿里云、银泰、百联等,试图用10%线上零售的势能撬动近87%的线下零售空间。

新零售的是一场“人、货、场”的变革,其本质是线上对线下进行“赋能”的一个过程,即对线下互联网化的过程。马云说,未来新零售力量最高要占到八成。

目前,从天上辐射到地下,三年来阿里结成了银泰、苏宁、三江购物、百联为矩阵的四大陆军盟友,在不断地推进新零售业务落地过程中,阿里孵化出了盒马鲜生,在快消品、服饰品类上,其正联动商家进行门店改造升级,实现数据和技术赋能的探索。此次双11,天猫在50个商圈中推出的快闪店以及包括智慧门店、天猫小店等推进线上与线下的协同。

这也是一次新零售的练兵。

阿里云零售事业部负责人叶国晖接受地歌网采访时表示,阿里新零售主要是围绕用户,通过赋能给提供更好的用户体验。

在零售变革中,阿里采取的是轻模式,打造各种互联网化的标准,因为阿里也有这样的数据、物流能力,正如阿里CMO董本洪所言,阿里不是零售商,而是挖掘其独有的数据能源价值。互联网基础设施提供商是阿里未来三十年要做的事情,故事刚刚开始。

京东的电商故事

相较与阿里,京东是一个比较特殊的“零售商”。

京东从3C家电起步,2003年试水电商,2007年刘强东力排众议从3C转为全品类发展,并于2008年自建物流,在自营模式的基础上,2014年京东POP平台开放,此外,还有京东金融、京东到家等业务。

京东之所以能够崛起,不只是因为京东找准了高客单价、覆盖率广的3C家电品类中,要知道相较于当年苏宁、国美的体量,京东可以说只是块小舢板。京东生存的的逻辑在于一直抓住零售“品质、服务、效率”的稻草不放。基于这点,京东选择了不同于阿里的“自营+联盟”的模式,把握产品的品质,选择了自建物流,扎扎实实地推进上下游的供应链顺畅流转。

阿里和京东的模式相比,可以说,京东的模式更加与零售的本质更趋于零距离。

不管是新零售、还是京东提的无界零售,零售的本质归根到底是流通、商品、服务与效率。在卖货的角度,京东有自身的供应链、物流和金融等,它在用户体验和效率上更容易上手。对京东而言,线上线下的零售变革京东的优势也凸显,毕竟在卖货和互联网两个关键维度上,京东可以说驾轻车就熟路。

值得注意的是,京东在流量的采集采取多种方式与消费者进行触达,特别是腾讯力量的加持。

京东与腾讯、今日头条、百度、360、网易,搜狗等达成全面战略合作,开通一级购物入口,利用大数据融合实现精准投放……此外,在营销产品上京东已经有近200多个站外平台,20多种多元化场景,在销售转化进行多种尝试。

昨天(13日)京东公布Q3财报全面开挂,净营收为837亿元,同比增长39.2%;来自持续运营业务的净利润为10亿元,上年同期为净亏损5亿元人民币,活跃用户2.66亿,增速超30%。京东生态(卖货)力量全方位打开了,其财报数据反应出来的是,京东的开放和自营全面开挂。

正因如此,京东双11累计118小时创下的1271亿元的峰值,展现的是其背后的物流、供应链、技术的力量。

在互联网化改造中,阿里联合了三江、银泰、百联,拓展天猫小店并亲自孵化了盒马先生,苏宁则在传统的维度上进行多维度的布局,京东则沿着新通路推进京东便利店建设,同时在线下布局了京东之家、京东专卖店、京东母婴体验馆等。但是,京东的模式将会更重,实现供应链、物流、支付上的协同,京东更加亲力亲为,亲自跑通整个线上线下的过程,以便在数据和技术维度上更好地实现优势。

大道至简,殊途同归。

京东对零售的品质、成本、效率和用户体验上理解更进一步。刘强东表示,此前,十节甘蔗的零售理论是一种线性的发展,代表的是一种“你赢我输”的思维,目前,京东组织战略实现的是积木式的组织,是一种藕合,更多积木拼接在一起,通过连接实现成长,则代表一种共赢和开放。京东电商故事也正在不断地调整。

共同的中国故事

人人都有看热闹的心态,因此,阿里市场公关主席王帅在千牛直播中的一句话很容易被忽视——京东和阿里的关系其实是一个彼此需要的关系。京东需要阿里的故事,阿里需要京东的故事。

据阿里巴巴财报数据显示:2016财年,阿里电商集团GMV30920亿元,其中天猫商城GMV12150亿元;2017财年,阿里电商集团GMV3.767万亿元人民币,较2016财年增长22%。增速比阿里快一倍以上的京东,若剔除增速,按照目前双方的基数估算,京东2017财年交易额约13412亿元。体量超过B2C的天猫的同时,阿里和京东的体量只有3倍多的距离。

可以预见的是,上升到理论战略高度的阿里新零售与京东的第四次零售革命各表一枝,足以看出,京东和阿里在电商、甚至未来的金融、物流等维度均有意打造两套标准。

或许正因为有中国的一个一个关于标准的故事,才有可能建立其中国的标准。

16-18世纪,中国的茶叶、瓷器、丝绸作为代表中国文明的标准商品出海,受到欧洲等海外国家的追捧。正如秦塑在微信文章中所分析的:中国茶叶能在商业中获得优势,竞争甚至推动了造船和航运技术等发展,此外还输出了中国商人的商德。

一个国家的强盛最重要的标志是建立世界标准,让世界认同你的产品和服务,有高价值、有亲和力。

中国的移动互联网应用领先全球,不管是在出行、购物、 外卖甚至看电影等生活、学习工作的方方面面。这其中有阿里、京东这样的企业共同的努力和贡献,他们代表的是中国力量。

近来中概股一路向好,也是资本看到了中国的力量。这其中不仅是一家企业的力量,而是中国整体力量的上升。近来拍拍贷、趣店、信贷等陆续IPO也折射出在这样的利好环境中中国市场力量的上扬。

回到阿里和京东的互相“攻击”,或许京东的体量和增速已经成为阿里正视的对象。不过,这只是在电商维度,阿里的故事还有阿里云、大文娱等方方面面的力量还没展示。

二者“相煎”何太急?


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2017-11-01

老虎不发威,许多人会以为你是病猫。

洋码头在刚刚过去的9月自证了这一点,它刚刚实现了结构性盈利,这距离它创立的2009年,过去了8年。

但这或许并不意味着“抗战”的结束。洋码头创始人曾碧波在年初曾“预言”要在今年盈利并开始留起了胡子,这似乎变成了一个必须兑现的诺言;更为关键的是,他的胡子已经很长了,像梅兰芳先生那样蓄须明志,可不是件好玩的事儿。

据说C轮融资已在路上,这一轮没有上次那么多的“故事”。但曾碧波非常清楚,想在出口电商、内贸电商之外,杀出一条“跨境(进口)电商”的血路来,不是那么容易,更不要说最终实现中国人“同步全球消费”的远景了。

曾的战略判断依然保持清晰:跨境电商已步入中场,规模化盈利曙光已快出现。而他和全体“码头人”要做的,就是继续拼搏,一如主力的足球队员,既便在中场,也不能休息。

蜀道确实难,难于上青天。在已成就了阿里与京东两大巨头之后的电商战场,竞争不止激烈,而是残酷。

当曾碧波踏上这一“蜀道”之时,自然明白“从来知兵非好战”,但却不得不战。

结构性盈利

依然是牛仔裤T裇衫加休闲西装,当曾碧波出现在新办公大楼会议厅时,又“恢复”成一个“小鲜肉”了。

他成功地剃掉了胡子,对于没了胡子的“码头大哥”,洋码头姑娘们的评价是毁誉参半,有人说留着胡子的老板帅,也有人说剃了胡子的老板帅。

但胡子长了,吃饭难免沾上饭粒,打理自然也是要麻烦些。对于一个年轻男人而言,曾碧波留胡子的事情,很大程度上,是企业文化的一部分。

洋码头在此前7月搬到了这个新办公地,他们拥有三个楼层,人数稳定在近500人的水平时,自然就显得宽敞且清爽。

有趣的是,公司的正大门开在中间的一层,原因据说是“风水大师”的功劳。

最上层办公室大门的旁边,就是曾碧波的办公室,大师演觉的字也转移到这里,端端正正地挂着,“三省吾身”,这是勤奋好学的曾参的典故。

办公室每位员工的桌上都摆着一束麦穗,寓意“大卖”。因为又将迎来洋码头一年一度的大促节日“黑五”,让所有同事都能获得提醒与激励,必要而且有效。

洋码头四年前率先引入了西方的这个节日,现在已变成跨境电商界的一个“11.11”意义的比拼节点。

曾碧波擅于制造符号学意义,实际上,小到一个“黑五战袍”、各种口号,大到各种战略节点,你都能找到相对应的“曾氏密码”。

“碧波好!”不少媒体人熟悉地向他问好,看得出,曾碧波的心情不赖,他喜欢站着和媒体沟通,这样可以走来走去。

“我们在9月份实现了结构性盈利”,曾显得气定神闲,没有自然语境下的喜形于色,似乎一切只是应该的。

这个定语“结构性”是指洋码头当月运营利润,不是考虑汇率、投资、税费等在内的净利润,当然也不包括旗下贝海物流的盈利,“因为后者一直是盈利状态”。

而且,洋码头并非是通过人工干预手段,或者是增减某方面投入达成了这个盈利。即并未通过大促、裁员或者调整会计周期或方法等达成,而是在保证交易量、用户数、复购率等电商数据全面增长的基础上,通过提升佣金的方式得以实现的。

曾反复强调了这样的一个“自然状态”,但最终没透露盈利的具体金额和全面数据,按常规,这样的数字不会太让人惊讶。

然而,结构性盈利仍不仅将成为洋码头历史上的一件大事,也将成为了跨境电商行业最早盈利的一家企业。

它的符号意义是洋码头跑通了自己所有的商业模式,算是回报了投资人对于电商的战战兢兢:大电商格局下洋码头仍然有机会。

与网易考拉、蜜芽等B2C模式跨境电商不同的是,洋码头采取的是跨境电商中的买手商家制模式,即由碎片化的海外买手团队构成庞大的供应端,这就是其独到的“弹性供应链”,现在这个数字已上升到6万个,分布于美国、英国、日本、韩国、澳洲、新西兰等全球83个国家,每日可供购买的商品数量超过了80万件。

这种模式的好处是洋码头有着极为广泛“非标化”商品:服饰鞋靴、箱包、美妆个护、家居、健康等丰富品类,天然地与尿布、奶粉、保健品为主的B2C标品模式作出了区隔。更重要的是,这样的平台模式,将大大节省洋码头在供应链与库存端的巨大资金压力。

但海外直邮模式下的“非标”品平台,对跨境物流的巨大压力与依赖就变成短板。但在曾碧波的逻辑中,正是在先做好旗下跨境物流贝海国际之后,才推出洋码头平台。

这也许是洋码头“熬”到今日的另一个核心竞争力,相较于同行,比如网易考拉,在三年中要投入300亿元,这足以让同行“肝颤”。

把根基打在花岗岩上!在模式选择与产业链条该重的地方,曾碧波们舍得花钱:最好的跨境电商物流+全球最优质的买手。

实际上,这也是一种避开资本打击的道路,进入时间早+不同的模式,让洋码头在资本与流量的疯狂竞争中,像一艘独立潜艇,居然侥幸地闯过了太多的关隘。

今天的贝海国际,不仅源源不断地提供了盈利,更是保障了洋码头买家的优质体验:实现基本稳定的5日到达。

这样的轻模式其实是做标准的定位,平台型企业的收入来源主要来源于佣金模式、广告模式,但曾碧波从不认为广告模式是一个好的商业模式,因为广告模式不能给用户带来好的体验,对商家也不是一个公平游戏规则。洋码头采取了单一的佣金模式,这与淘宝形成了背道而驰的分野。但目前的洋码头用户仅为4800万,如此条件下实现的结构性盈利,难能可贵。

“既没有造成商品价格的上涨,也没有增加物流的费用”,曾碧波说,这是一个有质量的增长,交易量的增长全面覆盖了佣金的增长。

但实质上,调整佣金仍然是危险的动作,洋码头小心翼翼地分品类将佣金进行了调整,平均涨幅一倍;针对新老客户也采取了不同的政策:对于老客户,减免卖家的佣金比例。

在9月顺利实现了结构性盈利,意味着洋码头渐入佳境,因为随着“黑五大促”再到年底的旺季,洋码头将进入一个丰收年。

在创业的第八个年头,洋码头看到了胜利的曙光。在近日的朋友圈,曾碧波发出了这样的几条信息:“以梦为马,不负韶华”,“今日独善其身,来日兼济天下”。他还转了一条吴****的文章,《战士的终点就是坟墓!》

(全是有水平的鸡汤呢!主要是发给谁看呢?)

中场战法

一如不少成功的创业家,曾碧波也有一个牛叉的本事:说睡即睡,是个不搁事的主儿。

但很少人知道,他还是个厉害的写手,其水平不负其上海交大少年班的优秀,早在易趣的时候,就曾写过类似今日“100000+”的文字,当然也惹出了不少风波,如上一轮融资提出的“投资人结婚论”。

这次的结构性盈利倒未见他出手,按惯例,他是“底子面子”皆要动作的,许是创业太辛苦的缘故。

但真正让阿德哥尊敬的是,曾碧波倒像个北方的汉子,有着“边做边说”的豪迈,而且不加掩饰。按他的说法,洋码头不是一个牛X的公司,自然也就不怕自家的秘笈被人学了去。

中国的电商领域,却是互联网拼杀最为凶悍的一枝,在这个领域中,数千家企业已默默倒下,阿里、京东笼罩之下,所剩不多的唯品会、聚美优品、当当网等也岌岌可危。

流量已高度集中,拉新的成本甚至上升到了四位数,尽管已拥有了4800万用户,但洋码头并没有到达安全边界,即成为一个平台的可能。在业界,这个边界被定义为1亿用户,500-1000亿元的销售。

投资人对于独立的电商平台,多年来疑虑重重。从融资来看,洋码头从天使轮到A轮,经历了四年;从B轮到C轮,不出意外又是三年。

“能够三年多不融资,我们在电商领域也是一个奇葩的存在了”,曾碧波看似光鲜的话后,或许是更多的辛酸:不是不想融,而是必须得证明自己!

但不能不说,在步步惊心背后,曾碧波和他的团队设置了精巧的齿轮,将基础打在花岗岩上,按照节奏推进企业的进展。比如在上一轮融资中,洋码头就牺牲掉了更多的股权,只为拿到更多的资金,以助“过冬”。

像一个局至中场的球员,能做到不下场还保持强悍的战力,这是一个充满梦想又十分艰难的可能,而曾碧波,再次下达了“中场不休息”的指令。

比如在今年的第一个季度会上,洋码头高管层达成了一个目标,即今年的“黑五”一个人也不能加!

这让公司美国团队领导MIKE很是崩溃,“臣妾做不到啊!”曾碧波的回答很是通俗,“德鲁克说,让平凡的人做不凡的事!”

所有的不休息,只为进入下半场,期待最终的红利释放。在过去的2015、2016年,一众的跨境电商倒下的倒下,转型的转型,但洋码头,熬到了他的时间:结构性盈利,以及正在路上的C轮融资。

实际上,洋码头亦是“新零售”的一个物种:让国人轻松方便地同步消费全球的优质商品,致力于争夺3亿中产阶层。但这个“胆大包天”的梦想不会缺了竞争,不会少了霸权。

然而,这与今日阿里所首倡的“新零售”还是有着巨大的差异,后者旨在吸引更多的线下用户进入互联网化的消费,从而构筑“画像式”的中国用户,其根本在于拉新。

但洋码头似乎依然小心翼翼,毕竟出身江西农家的曾碧波,典型的“草根创业”,不敢大手笔地狂飙突进,在去年,洋码头展开了五个城市的“洋物运动”,效果甚佳。

以曾碧波战略先导的一贯作风,自然不会忽视这个战略风口。实际上,洋码头已有了覆盖百城的计划。原因何在,无外乎还是“钱的压力”。

但恰如其分的融资正在路上,不出意外,新零售的洋码头模式也在路上。

如果新一轮融资到位将会怎么配置?曾说,“收入都用在刀刃上,要继续提升商品的多元,也要实现用户密度的增加。”

对于跨境电商,还有许多人不知道洋码头,市场教育仍得持续。而在公司性质上,相较于B2C模式电商平台所追求的规模效应,洋码头最应该做的就是催生平台的“网络效应”,这样的效应即是更多的用户,更快速的增长,这将触发决定洋码头兴衰的几何式增长。

显然,这是一个拐点级的大事。

曾碧波认为,拐点的标志是300-500亿的规模。显然,洋码头的交易量已接近这个区间。

观察亚马逊、淘宝的成长曲线数据,成立于1995年的亚马逊,营收曲线在2009年徒然变峭,出现拐点;而成立于2003年的淘宝,则在7年后的2010年迎来拐点。如果藉此参照,经过8年“抗战”的洋码头,已在准备拐点区间,这个区间,最核心的就是用户的认知度。

这也就不难理解,曾碧波为何要将重金砸向用户密度了,因为这正是难受的“中场”,是机遇也是劫难。

当然,洋码头还将继续加大投入致力于商品更加多样化,更加赋能产业链上游以及提升效率、服务体验等“重”的方面,但这些,洋码头已有着良好的基础,拦不住今日“既流氓,又有文化”的曾碧波们。换而言之,不管是否融资,这都是份内之事。

考虑到融资及变现的因素,洋码头极有可能在接下来的2018年,迎来它的拐点,即:顺利进入下半场的“决战”。

2017-10-20
当看到太多相同的时候,也许我们很无知。
当看到太多不同的时候,也许我们的视野不够大。
当同时看到不同和相同的时候,也许这恰是我们思考的原点。
临近双11,电商大战即将拉开帷幕,节前预热已透露出各电商平台即将近身“肉搏”的气息,各有千秋的招式轮番上演。
近年来,电商节日呈现两大趋势:其一电商节越来越具温度感,难得一见打折促销、降价甩卖的简单粗暴;其二,电商节越来越有科技范儿,人脸识别、VR导购、无人购物等科技应用登堂入室。不难发现,电商节传导出电商行业的不同和相同。“不同”在于电商从过去卖货的第一诉求变成对人的经营,“相同”莫过于电商与技术正在融合。
不同和相同之间,恰好提供一个对零售的思考原点。
当下,铺天盖地的零售概念应接不暇、如火如荼的线上线下融合鱼目混珠……这场零售风暴到底在改变什么?如何改变?未来的零售图景将如何?10月17日,京东发布了“无界零售”的零售创新战略,并宣布启动京东双11全球好物节。作为中国最大的线上零售商,自成一极的京东“无界零售”展示了未来零售生态图景,而今年京东双11则是这一图景的第一展示窗口。
无界零售展示窗口
如果你有一张京东平台的优惠券,即可以在线下门店核销,也可在微信商城购物,同时,你有一张品牌商门店会员卡、积分卡、优惠折扣,照样可以在京东、微信的渠道使用。如果你是“非标”体型,走进线下门店体验,门店即可“掌握”你对衣服的颜色、款型、价格区间的偏好,免去很多中间环节的沟通……
购物体验不再受到割裂,帮助品牌实现与用户有效的沟通和连接,是京东“无界零售”追求的目标。
“今年京东希望打造一个与以往不同的双11,真正把京东的无界零售运用其中。”京东CMO徐雷在发布会现场表示。毋容置疑,今年京东双11全球好物节是京东无界零售的第一展示窗口。
今年京东双11定调“时尚、创新、科技、无界”。在发布会上,京东联合腾讯推出赋能品牌商的“京腾无界零售”解决方案,其中最大的亮点,是基于消费者在京东上的交易习惯、腾讯对用户社交行为特征的深度洞察和品牌商的线下购物数据,为消费者定制高水平的营销活动与服务。这样的合作从底层数据、技术上推进。
双方的合作实现多场景的串联和转化。
据相关数据显示,微信有超9亿用户,腾讯的产品,包括微信、手Q、腾讯新闻、腾讯视频等,占据中国网民55%+的移动消费时长,单微信月度人均在线时长就达1911分钟,截止今年6月底财报数据,京东有累积2.59亿的活跃用户,这对于品牌商来说,这一流量池是走向未来零售场景最大的蓝海。腾讯的连接能力和京东的交易、履约能力,恰恰能帮助品牌商结合线下能力完成走向无界零售的最后一环。
此外,京东在流量的采集采取多种方式与消费者进行触达。
京东与腾讯、今日头条、百度、360、网易,搜狗等达成全面战略合作,开通一级购物入口,利用大数据融合实现精准投放……此外,在营销产品上京东已经有近200多个站外平台,20多种多元化场景,可以完成个性化销售,实现全方位的销售转化。回顾四个月前的618,京东创下1199亿的节日脉冲每一个峰值的跳跃,背后是看不见的物流、供应链、技术的支撑,由于基因所在,京东建立了物流和供应链两大坚实的堡垒。
在今年的双11中,京东可谓实现更加全面的升级,Marketing Friends推动营销无界化升级,实现与用户的720度触达,将覆盖全球200多个国家和地区,在供应链和物流通过大数据和云服务实现智慧化,对产品、库存、配送等实现精准的预测,无人便利店、无人超市、全流程无人仓等零售融合产品全面推出……
京东双11是京东无界零售致力于无界和精准的第一展示窗口。
无界零售的生态
置身零售业变革的潮流中,2015年京东集团CEO刘强东就提出了未来的零售业将呈现大融合趋势,不再区分线上线下,也不关心跨境不跨境,零售商将进行整合,最后发现是无界的。
无界零售主要基于消费者和技术的变化驱动,主要体现在四个维度,首先消费者是无界的,产品端、渠道端也提供了多点触达的机会,让消费者可以跨越时间和空间做出更多的选择;其次场景是无界的,提供线上线下多渠道终端的连接,还有各种技术创新融合的场景;第三供应链上实现产品生产、设计、库存、流通、定价等一体化的智慧方案,甚至通过大数据应用实现反向定制,实现供应链价值的无限延展;第四,营销是无界的,实现媒体端、商家端、平台端共同实现深度的联系,最终推动销售的转化。
在未来无界零售图景中,生产商、品牌商、平台商的界限将被打破,生产端、消费端、流通端的数据将充分流动,推动行业效率不断提升。
生产商、品牌商、平台端融入到一个“你中有我,我中有你”零售生态中,正如刘强东所描述的未来无界零售的生态图景是一种共生、互生、再生的关系。在这一零售生态中,用户购物体验变得流畅,购买转化更加精准。无界零售是成本、效率和体验一体化的生态。
当前,线上零售对线下零售正掀起一场互联网化的变革。
不难看出,这场融合线上线下零售变革的本质在于真正形成数据化运营模式实现商品的天量货架与管理,对用户则形成尽可能多的需求精准化满足及生命周期数据化满足,这种由电商发起的革命将再次碾压传统商业。所以新零售、无界零售、智慧零售等的不同之处,其实在于从各个平台特征上进行不同的尝试。

当前线下互联网化的中,阿里联合了三江、银泰、百联,拓展天猫小店并亲自孵化了盒马先生,苏宁则在传统的维度上进行多维度的布局,京东则沿着新通路推进京东便利店建设,同时在线下布局了京东之家、京东专卖店、京东母婴体验馆等。
大道至简,殊途同归。然而,京东对零售的品质、成本、效率和用户体验上理解更进一步。刘强东表示,此前,十节甘蔗的零售理论是一种线性的发展,代表的是一种“你赢我输”的思维,目前,京东组织战略实现的是积木式的组织,是一种藕合,更多积木拼接在一起,通过连接实现成长,则代表一种共赢和开放。
无界零售是开放赋能的进一步深化、拓展。其实,推动传统商业互联网化关键内核还是在于供应链,零售对成本和效率的本质要求并没有发生改变。
如何实现线上线下的联动?在地歌网的走访中了解到,商家、店家之所以选择与京东合作主要看重京东的物流和供应链。
“不用担心进货渠道,京东通过线上的数据对店铺五公里之内的流量等因素进行分析后,可以给我门提供选品方案,我门只要在后台要点选就好,另外,一般当天下单,当天产品就能够送到,京东物流太给力了”京东母婴生活馆的店长告诉地歌网。
目前看来,以自营为依托连接消费者和供应两端,其无界零售网线下切入可操作性相对较强,也更精准,经过前面12年积淀,不管是从供应链、物流、金融还是技术上,京东的量能已经起来。
据了解,目前在全国线下布局了超过160家京东之家和京东专卖店、近200家京东母婴体验店、超过1700家京东帮服务店,超过5000家京东家电专卖店,以及沃尔玛在全国的400余家门店、京东合作品牌商家的近万家门店以及接入京东掌柜宝的数十万家便利店都将通过全新的门店科技与大数据系统完成和京东平台的融合。
用互联网的技术和思维给线下注入新血液,是立体化的生态模式。
回到即将到来的双11大战中,大牌满减、尖货优惠、各品类日促销、黑科技的展示均是各电商平台的秀点,今非昔比的是,电商平台的梦想更大了,这一梦想是对线下业态进行“碾压”,尽管目前还在教育市场阶段,不久的将来零售业将面临新一轮的爆发,不难预见,无界零售引领下的京东零售生态将自成一极。
2017-08-25

在小杯中倒入白酒,然后把小杯放入到盛满啤酒的大杯中,白酒连同啤酒一起下肚,这种喝法叫深水炸弹,其特点是入口即炸、后劲难挡。

昨日(824),阿里在O2O领域掷下一枚深水炸弹,以10亿美元资金支持饿了么收购百度外卖。稍作回顾,近一段时间,阿的深水炸弹不止一枚,而是子母弹。从817日晚间阿里公布2017Q2财报,季总营收约502亿元,同增56%,各业务板块表现出较强的增长态势;接着阿里落子西安建西北总部,贵州大数据峰会上马云再爆金句,三十年后年轻人将找不到工作……

如酒入口,瞬间在科技圈引起后劲。遥想当年,打着望远镜也找不到对手的阿里,如今的集束炸弹,某种程度上还做了定向设置,目标和射程之内离不开京东,更少不了腾讯。

大象为何起舞?

阿里的市值已经突破4000亿美元市值的关口。要知道从3000亿美元跨越到4000亿美元,阿里只用了不到三个月时间,若以2016年世界各国GDP作为对比,目前阿里市值可以把泰国挤掉,位列亚洲GDP排名前十的经济体。

谁说大象不能跳舞?阿里一度拿出互联网公司的风范。

2017年Q2的季度财报显示,阿里季度营收同增56%,活跃用户4.66亿,移动端月活5.29亿,环比增加2200万,云付费用户超过100万。时间线拉长,近三年来,阿里每季度的营收几乎超过30%的增速,其新增的用户态势也比较明显。

此外,阿里的履带链条中的各项业务依然保持增长,尽管马云高喊电商消失,但阿里电商业务对营收增长的贡献率达87.9%,占比达85.7%,核心电商业务仍旧是阿里的现金牛,依然扮演给其它板块业务输血的角色。

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移联网的流量红利消尽,为何阿里电商依然保持活力?

不难看出,阿里2017年Q2财报特意突出了天猫的成绩,在平台建设、物流、甚至统计口径上均有彰显,无疑暴露,在电商维度,京东造成的威慑足以让阿里正视这个对手。

其实,天猫和京东正面pk有些日子了。

在今年618的战场中,天猫、京东在品类上相互攻打腹地,供应链上“逼宫”商家,公关之间的口水在为期20天的买买买盛宴中增色不少。尽管在上一财年的GMV规模,季度GMV增速,营销费用等方面,京东的数据均略低天猫一筹,京东和阿里的差距已经逐渐缩小。

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据阿里巴巴财报数据显示:2016财年,阿里电商集团GMV为30920亿元,其中天猫商城GMV为12150亿元;2017财年,阿里电商集团GMV达3.767万亿元人民币,较2016财年增长22%。增速比阿里快一倍以上的京东,若剔除增速,按照目前双方的基数估算,京东2017财年交易额约13412亿元。体量超过B2C的天猫的同时,阿里和京东的体量只有3倍多的距离。

不容忽视的是,上升到理论战略高度的阿里新零售与京东的第四次零售革命各表一枝,足以看出,京东和阿里在电商、甚至未来的金融、物流等维度均有意打造两套标准。

之于移联网的下半场,之于京东的潜在威胁,阿里必须保持提速状态。

阿里CEO张勇表示,阿里在如此大的体量上还能保持快速增长,与天猫服饰、3C数码、快消等核心业务的强劲爆发有关。天猫业务能够托起整个核心电商业务的发展的重责吗?可以说,天猫只是阿里回归电商,回归零售的核心关键点。

2016年天猫双11创下1207亿元的天量记录后,在张勇的带领下着手启动“三纵两横”的组织架构调整,天猫团队和聚划算团队实现全面一体化的网状协同体系,今年无论是天猫更换slogan、天猫超市的加大投入还是会员体系的打通、阿里妈妈全域营销,建立北京中心战略,诸如此类的动作,无一例外是围绕阿里电商的存量用户和如何做增量来考量。

通则不痛,显然阿里正各个休整和升级线上的活点,以继续发挥优势,另外,阿里新零售大网的力量潜伏已久。

据多方数据显示,30万亿的社会零售规模,线上只占15%,线下蕴藏着零售的巨大金矿,首当其冲的是用户资源。撬动这一巨量资源,新零售也好,智慧零售、第四次零售革命也罢,新零售的本质是推动线上线下的融合,真正形成数据化运营模式,实现产品的天量货架和管理,对用户形成更加精准化和生命周期数据化的满足。

这一趋势必然会对传统商业造成碾压。也是新商业世界的另一个发展新契机。

阿里的新零售战略的标志事件要数2013年与银泰的合作,目前阿里已经结成银泰、苏宁、三江购物、百联集团四大陆军“盟友”,还有从无到有孵化的盒马鲜生,其战略动作指向明确,要么针对零售业态,要么针对3C家电等品类。要知道,马云和张勇不是任何阿里的生态项目都给予站台的。

阿里新零售力量集结号已经吹响。今年7月,张勇挂帅“五新执行委员会”,包括阿里集团,蚂蚁金服集团,菜鸟网络集团等阿里生态体系内所有力量。

今年8月天猫宣布在北京中心战略,将联动盒马、苏宁、银泰、易果生鲜等启动“天猫三公里理想生活区”,根据相关数据,天猫目前线上线下打通的店铺超过100万家,有超过10万家门店实现互联网化改造,完成“商品通、服务通、会员通”。

显然,天猫在此季度带来的49%的增速,阿里电商平台还能带来巨量的新增用户,由此看来,这只是新零售后劲的一角冰山。用脚趾头都能预测,未来阿里的财报数据将会更亮眼。

其新零售“核弹”的威力还没真正暴露。

阿喀琉斯之踵

修成玉颜色,货与帝王家。

百度外卖贱卖,离不开阿里这位东家的鼎力相助,10亿美元促成O2O外卖领域的3进2格局。阿里向来具有“帝王”之气。买买买的大手笔比比皆是。这背后是阿里电商生态帝国的战略导向赋予的“职责”。

阿里的生态帝国从电商业务衍生,生态体系涵盖阿里云、支付、物流、创新业务以及大文娱这样的后手资源,在巩固电商,壮大大文娱、金融、物流为主的指向上,生态帝国边界拓展,各领域头部资源的卡位至关重要。

阿里要打通生态帝国的内循环,需要把控每个领域的流量入口。

因此,阿里在外卖领域布局了口碑网,还控股了饿了么;OTA领域布局了阿里飞猪;出行领域,“疾呼”滴滴和快的合并是个错误之后,阿里数次增持ofo小黄车;票务分发有淘票票;导航、物流、支付、影视等等各领域都进行了卡位。

阿里打造了个商业史上最复杂的生态,从B2B的阿里巴巴,到C2C的淘宝网,到B2C的天猫,不断投入,在各个领域一步一个脚印扎根。从去掉电商标签到新零售,从国内业务到全球化布局,从核心商业生态到看似边缘的大文娱战略,阿里的每一步都需要加快步伐。

所谓英雄所见略同,业界似乎普遍达成一个共识,京东和天猫的较量,实则是腾讯和阿里的对决。

腾讯靠微信、QQ两大应用,把持着9亿高粘性用户入口,而阿里却在5个多亿的交易用户身上,似乎用上了十八般武器。尽管马云放下誓言,宁可死在“来往”的路上,也绝不活着微信的群里,其社交硬伤依然无法治愈。陌陌、微博等社交布局,看到成效的恐怕只有面向B端的钉钉。阿里应该怀念,合并雅虎之后,曾经针对MSN之役,彼时雅虎通、阿里旺旺联手,拟“干掉”排名第二位的IM工具MSN,只可惜这一战略虎头蛇尾,不能不说是阿里之憾。

用户资源是互联网的第一大资源,只是企业的切口和进入的场景不同罢了。阿里从电商切入,共享出行从车切入,小米从手机切入,通过商品、信息或服务作为媒介进行连接。毋容置疑,社交的切入是相当具有优势的。

正因如此,阿里需要跑着挣钱,而腾讯则是躺着挣钱,更为重要的是,阿里是帝国心态,而腾讯更像是联盟的状态。

秉持开放的态势,腾讯在电商维度有了京东这个联盟,从微信一级入口给予京东社交力量的加持,据悉,当今,一个移动应用的人均获客成本在200元以上。在这样的趋势下,京东平台却彰显出流量的向心力。2017第二季度财报显示,截至2017年6月30日,京东过去12个月的活跃用户数为2.583亿,较去年同期的1.881亿活跃用户数,同比增长37%。2.58亿的活跃用户大概保持与阿里5个多亿平台活跃用户的1/2。

昨日(24日),京东和奇虎360共同启动“京奇”计划,是及腾讯、今日头条、百度之后又一流量入口,这是盟友状态的最好展示例,即具备重叠之后的张力,又具有取长补短的联合优势。即使是在线上线下融合的零售变革如火如荼的当下,京东和沃尔玛、永辉超市、百万家便利店计划,以及最近布局的300家3C线下体验店计划,京东在战略、物流、技术等方面的骨骼越来越强。

一城一局,京东在电商战场上已经逐步和阿里进行正面作战。然而,在大格局的视野中,腾讯更是一个挥之不去的敌手。

众所周知,蚂蚁金服支付的帝国根基支付宝正被财付通的力量逐步蚕食,据第三方数据显示,支付宝和财付通的差距只有10-15%的差距。在极差越来越小的情况下,两大剑拔弩张的支付工具的战火烧到可海外,截至2017年5月,微信已经对19个国家和地区进行合规化接入评估,已正式落地15个国家,支持超过12种外币直接结算。截止到2017年4月,支付宝已经登陆欧美、日韩、东南亚、港澳台等26个国家和地区,支持18种境外货币结算。海外支付竞争差距也不出意外地看不出差距。

阿里和腾讯看似没有交集的两家互联网头号企业,在支付落点上开始正面对抗。

此外可以看到,腾讯在共享出行领域也有金字塔顶端的滴滴、摩拜,在O2O外卖上更有综合实力位居榜首的美团点评,OTA领域的同程,途牛的卡位,即便是票务分发上,微票儿足有实力对抗淘票票。

在大格局的竞争也只有像阿里、腾讯这样的第一阵营的企业才具备足够的资金和实力抗衡。正因如此,微影和猫眼合并一度有传闻,正因如此,百度外卖出嫁此类烧钱的买卖,巨头的介入相当关键。

从腾讯的业务布局并不输于阿里,可以说,目前,阿里和腾讯竞争力量态势乃平分秋色,其压倒性优势并没有出现。然而,腾讯光在广告和游戏业务上的功力都已经冲破了4000亿美元市值的关口。

综合来看,社交是阿里的阿喀琉斯之踵,其跑着挣钱的状态似乎带有某种宿命色彩。

“李白斗酒诗百篇,长安市上酒家眠,天子呼来不上船,自称臣是酒中仙。”酒后的英豪,怀素宿酒《自叙帖》,羲之醉罢《兰亭序》,皆以酒为媒,凭空生出豪气,出手尽显灵动,然而,阿里能否如诗仙一般“斗酒百篇”,倒难以尽判,依当前“跑着挣钱”的路径及逻辑,与腾讯对照,少了不少灵动,其根正在:社交粘性。

不可否认,阿里是一家伟大的公司,也是一家善于变革的企业,电商的购物方式、无现金社会等改变了人民的生活,阿里代表中国力量在底特律主办了“连接世界”的中小企业论坛,去年马云为推动e–WTP飞行了8000个小时,阿里2016年直接或间接创造工作岗位3000多个,纳税238亿元。

但在商业路上,阿里立志要活102年,犹如那口“深水炸弹”,不是不醉,不要太醉。

2017-08-15

618,816, 818……或许只是日历上记录时间的平凡数字,而各大电商平台却赋予这些数字非凡的意义。尽管电商造节已经司空见惯,可在零售业面临急剧变革的当下,目前正在进行中的八月年中大促显得格外耀眼,尤其是在家电3C领域。说到家电3C行业,绕不开当年虎狮相争的国美和苏宁,自然还有后来者京东。

“全年触底价,比价年中618”

这是国美在今年816品质嗨购节打出的口号。论成长故事、发展模式甚至路径探索,国美816和苏宁818的巅峰对决不言而喻,而如今国美又倒比京东,这番底气从何而来?

国美的底气

“几年前,很多人期盼我们这样的企业从市场上消失,遗憾的是,我们不仅经受住了暴风骤雨的考验,还在行情不太好的几年间实现逆势盈利的业绩”这是日前国美互联网CEO方巍给国美唱衰者甩出的“温柔耳光”。

一脉相承,国美APP似乎也秉持了这样的底气。

国美APP是国美互联网战略级产品,整合了国美在线、美信、国美管家、GOME酒窖、国美海外购等线上业务资源,进一步分析,国美APP的真正利器在于社交、分享以及场景化拓展,具有迅速抓取用户的巨大潜力。

不难发现,国美的底气潜藏在圈子、逛逛、美店、返利四大功能之中。

具体来看,用户在国美APP的圈子中可以发布热门话题,邀请好友参与讨论,朋友之间可以推荐好货,熟人分享使用心得。此外用户可以与网红、大咖、大V交流,通过兴趣爱好与不同网友形成社交圈子。平台圈子存在着众多KOL引领消费趋势,“达人+爆品”对消费者购买决策产生关键影响。


社交、分享是移动互联网显著特征,国美APP利用这一杀手锏来留存、拉新。据《2016移动社交电商行业数据报告》指出,社交电商已经成为了电商的主要交易状态之一:超过70%的用户愿意在社交网络分享购物情况;超过60%的用户受到好友推荐、社交分享的影响而有过购买行为;2016年,社交工具对信息消费的拉动将有望突破1800亿元,而这一数据在2014年仅为952亿元,两年时间实现了翻番增长。

由此判断,国美APP的社交经济逻辑,符合用户触网体验以及生活、消费方式的变革,在移动互联网流量红利消尽之时,国美有望带动新一轮的流量增长趋势,若是运转良好,国美互联网在稳固的电商格局中实现弯道超车,也并非不可期。

另外,不容忽视的国美APP的场景化拓展功能,其中的美店功能是国美场景化拓展的核心力量。任意用户可在国美APP的美店中一键开店,自主选择任意国美产品上架到自己的美店,用户可利用微信朋友圈或国美APP圈子等进行产品分享和推广。美店模式提供的是双向连接,连接用户和社交消费场景,发挥分享、社交、电商、获利的平台价值。

这是国美独有的社交分享经济新形态。电商流量遭遇天花板之时,国美把锚点定在社交分享、社群经济上,它在打造“社交+商务+利益分享”的创新模式,开辟社交型新零售利益分享生态圈。

与当前的主流电商平台相比,国美的分享返利、边玩边赚的趣味性具有特立独行的一面。这也正是国美倒比京东的优势维度之一。

此外,在如火如荼的新零售大潮中,国美在价格和便利性的维度上同样具备底气。

国美APP新零售的****

正如方巍所描述的,国美APP不光是电商,它是电商平台、社交平台和地面平台的一个三维一体的组配,是一个立体平台。国美APP是线上线下立体平台的承载者,是国美新零售的****。


新零售的本质其实就是构建以用户为中心的线上线下融合体系,目前,为了实现线上线下的联动,线上向下渗透,线下开始转型,各大主流电商平台纷纷进行探索,阿里、京东纷纷启动建构线下零售网络。因此看到,阿里的陆军盟友中有了银泰百货、三江、盒马鲜生等,京东则启动了百万便利店计划,同时在日前还推出了建立线下3C店的方案。

之于线上线下新零售,坐拥1600多家线下门店的国美拥有着天然的优势。不妨把时间拉长,分析一下国美零售变革的思路。

从2013年开始,国美正式定位为O2M全渠道零售商,实施全渠道战略;2014年围绕“开放式全渠道零售商”的战略目标,优化开放式供应链平台,逐渐完善在采购、物流、信息系统及金融服务方面的建设;2015年,国美进行全零售探索,从社交上进行突破,启动十万微店计划的探索;2016年国美确立了以“全渠道、新场景、强链接”全零售战略,国美电器作为生态圈的核心和入口,将通过不同的渠道、场景、服务、体验等因素与消费者建立强链接,并持续增强供应链的核心竞争力。

2016年,国美控股集团杜鹃宣布了国美新零售战略,构建“6+1”模式下的生态闭环,打造社交商务生态圈。其中,“6+1”模式中的“6”,是指用户端、产品端、平台端、服务端、分享端和体验端,层层递进,最后形成完整的生态闭环;“1”是指线上线下的融合。

站在零售的角度,国美一直进行变革的尝试,在逐步的推进变革中,国美APP社交加利益分享的机制成型,其连接线上用户和线下入口的作用开始发挥,形成了用户、产品、平台、服务、分享、体验六大新零售触点,实现数据化运营模式以及商品天量货架的管理,并且勾连线下入口,打造新零售生态闭环。

显然,国美的零售变革离不开30年来形成的供应链优势的助推。

长期以来,家用电器是高毛利产品的代表,家电销售需要大量的后端——物流、退换货、与厂商联合售后等力量支撑,而国美在其中摸爬滚打了数十年,形成了采购、物流、服务、金融、信息、大数据供应链优势。

据有关数据显示,国美APP在物流服务上全面升级,全国428个仓储中心,快递车辆15000辆,近10万物流配送人员,并领先业界推出了7×24小时一体化送装服务。


作为新零售的****,一方面,国美APP通过社交、分享以及场景化拓展,扩大流量入口,在云计算和大数据的力量下,通过圈子主导的用户经营实现用户画像的精准。另一方面,凭借国美30年来供应链优势,推动国美线上线下融合。

实现线上线下商品和价格的同步,提供“线上下单,线下体验”的服务,从这两点来看,国美是真正意义上的新零售。

国美plus展现出来的线上线下价格同步的优势并非是简单的价格比拼,而是自身平台价值的体现,线上线下场景化的拓展更是用户为王的根本诉求。国美互联网CEO方巍曾表示,国美新零售是“商品+用户”经营的思维意识、由价格到价值的竞争姿态以及科技的提升零售决策和效率的应用。

由此看来,国美APP的价格和便利性优势凸显,倒比京东并非一朝一夕之热情,而是数年来积淀的力量。

2017-08-01

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近日,环球捕手的微信指数、百度指数均呈近乎90度陡增的态势。与阿里、京东这样的“前辈”平台相比,环球捕手这个成立一年多的电商平台,只不过是块舢板,甚至和洋码头、贝贝网等起来的后进平台,论商品、服务、供应链、仓储、技术等实力也不在同一个量级。

然而,瞬间获得如此高的关注度,这一现象堪称异常,因此环球捕手也引起了地歌网的注意。

根据百度指数和微信指数陡增的拐点,从近乎直线到7月20以后陡峭上升,不难判断近10天是环球捕手及其重要的时间点。顺藤摸瓜,地歌网了解到,环球捕手和千禧联盟的正式合作关系也是在今年七月份开始的。联系起来看,环球捕手断崖式暴增背后似乎与千禧联盟脱不了“干系”,双方的合作似乎隐藏着某种“不可为外人道”的意图。

而今,浮出水面的是千禧联盟负责的“会员推广”工作。


据悉,目前,千禧联盟提供的会员制度主要分分享达人、经理、总监的三大身份,它是一种三阶多级的会员管理和激励模式。凡是想成为会员,有两个必备条件,一是必须通过会员推荐才能进入圈子;二是缴纳299元入会费(技术服务费)。环球捕手的用户规模是通过会员拉会员(拉人头)的方式裂变,在高额的返利返现利益的驱使下,新人加入后“努力学习,努力赚钱”严格遵守晋升资格,以实现晋升获取利益。

援引《环球捕手何以成最凶猛的微商收割机》文章中的数据:环球捕手23日新增用户10000左右,24日新增20000用户,25日新增用户超30000,增速翻一番甚至两番。根据环球捕手提供的数据,平台发展一年多来累计用户1200万,据以上增速,不难推测,近10几天来环球捕手贡献的流量占10%甚至更多。

从这个点上看,千禧联盟对环球捕手的流量暴增由着决定性的作用,显然,千禧联盟的会员推广工作正在起作用,并且其会员裂变正在加速度。

新政制度在千禧联盟的会员推广培训的微信圈中无人不知,无人不晓。所谓的新政就是发展会员的权益匹配制度,一方面是分享后的打折返券,另一方面是发展会员的“辛苦费”。会员们在微信群里接受千禧联盟的推广教育,这一推广教育的传帮带者都是由级别比较高经理、大经理等来领队。“买买买”和“骗骗骗”是教育的出发点,也是千禧联盟的唯一工作宗旨。

毋庸置疑,金字塔结构,以拉人头为最终目的等种种方式表明环球捕手是一种典型传销变种。而这一类传销模式幕后推手便是千禧联盟。

今年7月,环球捕手正式把类传销的工作外包给千禧联盟。不过,千禧联盟新政在6月底推出,由此可推其为环球捕手“保驾护航”的会员制度试水工作早就启动。环球捕手发展、培训、指导、管理会员等以拉人头为核心目的的工作均是千禧联盟一手包办,千禧联盟在微信群的推广、教育活动相对系统、有组织性、有纪律性。






地歌网记者在千禧联盟的群里看到有给新人接受的基础入门课程(洗脑);看到有会员违反相关规定,而被取消会员资格的公告;看到每个不同级别身份的福利,除了新政的规定,还有一些弹性的激励机制,比如只有经理及以上的级别才有资格加老大(创始人)的微信,这也算一条隐性的激励;看到千禧联盟经常以关联资方(小米创始人雷军的顺为资本,投资滴滴打车、陌陌等公司的经纬中国,新东方创始人之一徐小平的真格基金以及中国平安)和明星标榜自我,并虚假夸大……

环球捕手称平台模式是““互联网会员制度+高端美食平台+分享经济”,根据它运转、联动的两大阵地,不难判断,环球捕手的模式实际上是“微信社群推广+手机APP”的模式。

只不过,环球捕手冠以分享经济之名做类传销之事罢了。

一方面,千禧联盟打头负责发展环球捕手平台的会员,另一方面,环球捕手不离本行,负责经营平台,提供产品和服务。看上去二者分工有序,搭配有理,没毛病,实则,金玉其外,败絮其中。环球捕手与千禧联盟实际上是利益共同体,严格来讲,他们实际上存在一种深度绑定的关系,这一关系的纽带是千禧联盟推广对象——平台会员。

相比大家对三级分销的小黑裙并不陌生。

只要成功购买一件就拥有小黑裙专属二维码,在不退货的条件下,可以分享任何二维码别人,只要有人通过二维码购买小黑裙,相应的奖励便会兑现,二维码的二度人脉、三度人脉也会循环获得相应奖励,粉丝数层螺旋式上升,催熟了4个月23000条的销售业绩。实际上,一条299-599价位的裙子背后,包括每件向“中华红丝带基金母婴平安项目基金”捐赠的10元;包括10%的设计师的酬劳等,剩下的大约50%的毛利润。小黑裙已于今年1月份被关停。


无独有偶,不到两年时间,迅速崛起的云集微店以微商和创业为吸引力,发展出超30万“店主”,收到平台费超过1.1亿元,单日销售超过1亿元,获得凯欣资本和钟鼎创投2.28亿元A轮投资,当红明星吴秀波为之代言人。最终云集微店以经理、主管、店主等阶别的拉人模式,存在“入门费”、“拉人头”和“团队计酬”等行为,已经被认定为传销。

小黑裙以电商为前端,打着打通消费者和厂家直接对接的概念,但是,背后流转的是三级分销导入流量的模式。云集微店前端打着创业的旗号,背后同样是以流量为核心的从店主到导师的晋升通道。

以上仅仅是在无数传销和类传销案例的拣选。

地歌网获悉,千禧联盟的实名为湖南千禧网络科技有限公司,一个在今年2月份才成立的公司,可查的资料并不多,所以没办法解开千禧联盟与环球捕手是否是“本家”的疑问。但有一点可以确定的是,不同与小黑裙、云集微店,它们的前端渠道仅仅有微信这一通道,而环球捕手显得更加机敏。在腾讯对三级分销模式开展“围剿”之际,环球捕手开始着手推出自己的APP,有了自己的平台渠道,便获得了一道免死金牌。

环球捕手之所以把类传销的导流工作外包给千禧联盟,似乎出于一种规避风险的考虑。

此前,环球捕手吸引流量的制度中,一次性购物满299元,或累积购物满1000元便成为环球捕手的代言人,同样是逐级培养粉丝的模式。动物凶猛,千禧联盟加入后,直接以299元技术术服务费(“入会费”)为名收取。近来,会员的返现周期也从之前的一个月缩短到一周,账期缩短,会员激励更密集。


简而言之,环球捕手联手千禧联盟后,其流量导入的方式更加制度化、系统化,发展、教育会员的方式更加密集。


此前笔者在《捕手还是“捕人”?环球捕手四宗罪》中指出,环球捕手用企业信用代替政府信用,利用“相信政府,发家致富”等心态来谋取自身的利益。这一作恶本相的背后离不开千禧联盟的助推。

2017-07-22

历史是一出没有结局的戏,每个结局都是这出戏的新情节的开始。顺丰和菜鸟之争的余波犹存,京东封杀天天快递的剧情紧接着上演。

7月20日,京东平台向天天快递发出一纸通牒,即将关闭天天快递的服务接口。京东和天天快递又重新演绎了丰鸟之争的各执一词,京东剑指天天快递的服务体验,天天快递却表示蒙冤受屈。

此前,丰鸟之争的罪魁祸首在数据,而京东和天天快递的此次风波的症结似乎有些不同。

京东的由头

京东以“提升用户服务体验”为由关停天天快递服务。

地歌网获悉,天天快递大概每天在京东平台承接10-20万的订单,占到京东平台订单约5%,对于天天快递而言,无疑遭遇了一个小的滑铁卢。值得注意的是,与京东合作的第三方快递企业共有16家,而这次的关停服务似乎是给天天快递量体定做。

在京东给出的理由中表示,京东对第三方合作快递会根据配送时效、用户服务满意度、平台协同等方面进行严格评估和打分机制,天天快递的排名在末。而天天快递则指出京东的理由过于牵强,京东未曾监管平台物流服务质量,也未公布任何考核数据,在此次事件中,也未对天天出示任何数据证据。

撇开纠缠不清的事实和说辞,稍微理性一点看待京东对天天快递的封杀,不难洞察二者博弈背后的why & how。

2007年开始,京东走上自建物流的道路。在被诟病多年后,京东物流忍辱负重,闯出了一条京东式的路径。

十年磨一剑,京东打造了电商物流领域规模领先的物流基础设施,京东物流是自通过布局全国的自建仓配物流网络,提供包括仓配一体、快递、冷链、大件、物流云等服务,包括京青龙系统、“亚洲一号”物流中心、无人机网络中心、全国仓配物流网络,截止2016年9月,京东已经运营了234个大型仓库,6个“亚洲一号”智能物流中心,仓储设施占地面积约520万平方米,在全国拥有6756个配送站和自提点。

京东物流模式主要靠B2C的京东商城,O2O的京东到家,生鲜电商,京东全球购等平台订单驱动,以提供仓配等物流基础服务。正如郭台铭所评价的,相较于阿里物流整合的模式,在管控方面,京东自建模式,可管可控的优势更加凸显。

不难看出,京东管控的砝码来源于自有的订单和物流。简言之,用实力说话。

京东今天的体量已经可以叫板天猫,其物流实力渐渐成为是京东生态的核心竞争力。有订单和物流的双保障,第三方物流企业遏制非但遏制不了京东的咽喉,相反,第三方物流对京东平台本身存在某种“依赖性”。正因如此,才看到了京东关停天天快递的果断和决绝。

天天快递被关停,只是单纯的因为客户体验问题吗?仔细分析,它更像一个由头。

常言道:欲加之罪,何患无辞。地歌网多方了解,京东对天天快递动手背后主要是因为改姓苏宁。也许京东和苏宁之间,隔了一个天天快递。自从苏宁全资收购天天快递后,京东对天天快递“动手”的心就有了自己的理由。

即使天天快递选择了不同三通一达等快递企业的路径,但它也不失为一个有实力的企业。天天快递初创于1994年,目前,员工10余万人,网点1万多个,服务用户客户30万余家,同时也服务不少世界500强企业。更重要的是,天天快递背后的苏宁物流的实力。

苏宁物流与京东物流的路径几乎无异,均是通过自建的方式。

苏宁物流起步较早,截止2016年12月底,苏宁拥有4个航空枢纽、12个自动化拣选仓库,60多个物流基地,352个城市配送中心,583万平方米的仓储面积以及1.7万个物流快递网点。自从苏宁物流开放后,目前物流服务接入2000多家第三方企业和10万家平台商户,2017年Q1苏宁社会化物流收入同增约192%,且呈高增长态势。

与京东相比,苏宁的仓配力量毫不逊色于京东,如果非要说欠缺的话,苏宁的互联网思维确实不如京东,苏宁易购和苏宁海外购平台发展确实没办法与京东比拼,但是这一短板有了阿里力量的加持,剧情就变得有点耐人寻味。

醉翁之意

项庄舞剑,其意在沛公也。

棋看两步甚至三步,京东此次对天天快递的封杀,不止要看到苏宁物流的实力,更应该看到苏宁与阿里的股东关系。

在刘强东眼中,未来的物流格局是2+1结构,除了邮局体系,京东和顺丰会成为两大物流巨头。也许正是出于这一宏伟志向的憧憬,此前的丰鸟之争,京东毫不犹豫的力挺顺丰,这次,京东“下手”天天快递,更是京东、阿里物流矛盾的公开化的表现。

虽然,京东和阿里搭建起来的电商生态各异,物流均是各自生态的重要棋局。

京东的生态圈由电商、物流、O2O、金融、技术五大板块战略组成,近几年,京东生态在电商主业的快速驱动下,金融,本地上生活服务和物流得到不断地持续放大,京东的成长速度和体量成为阿里如鲠在喉的存在。

2016年9月京东物流对外开放京东快递、供应链物流以及物流云服务。刘强东表示,京东物流未来五年来自京东平台的收入必须低于一半才能成功,十年后不超过20%。也就是,未来五年内,京东对第三方物流业务的比例要超过50%。京东物流开放带来的增长空间充满了想象力。

显然,京东要打造京东式的物流标准。

京东依托电商平台的客流量,通过自建物流在商业零售、物流等领域开始全产业链布局,这对未来物流的市场格局产生强有力的竞争。值得注意的是,京东与腾讯的关系,京东平台崛起离不开腾讯这个靠山,也成就了京东的无畏。阿里真正“忌讳”的恐怕是京东背后的腾讯。

众所周知,马云对菜鸟网络的厚望,甚至把它作为最后的事业来奋斗。菜鸟是阿里制定物流行业标准的抓手。

阿里的物流愿景是织就一张大网,能支撑日均3000亿网络零售额中国智慧化物流骨干网络,根据淘系交易和物流信息搭建“天网”,由分布在全国的物流区域搭建巨大仓储中心组成“地网”,“天网+地网”构成菜鸟物流大网。

简言之,阿里依托电商平台,通过订单驱动物流计划,建立仓配网以及最后一公里,通过物流服务触达消费者,背后的物流大数据是菜鸟网络的真正用意。数据正是日前菜鸟与顺丰“擦枪走火”的根源。

经过四年的发展,如今菜鸟网从一开始在核心城市建设仓储,到把快递公司接入物流云,再到对接上游供应链,最后控制整个供应链的时效,目前已经把生产商家、仓储、干线运输、末端配送等纳入自己的平台,又通过菜鸟裹裹接触最末端的消费者。

菜鸟的菜鸟网络旨在通过建立Sass平台,起底物流背后的大数据,成为“鹤立”于物流行业的另外一极。一旦大数据足够庞大,合作伙伴足够多,菜鸟便可实现行业的标准和规则的制定者的目标。地歌网获悉,目前已经有1000多家快递公司加入菜鸟网络体系,占整个快递行业企业的近1/2。从数据足以见菜鸟网络致力于成为行业变革者的决心和践行的速度。

京东和阿里在物流维度必有一战,天天快递或许只是战前的无数插曲之一。

苏宁物流经理告诉地歌网,目前快递业最重要的是竞争与合作的关系的状态调整。之于野心,每个企业都会有自己的野心。没错,这是无可厚非的企业生存之道,擦枪走火的局面随时都会发生。

对于致力于成为行业标准制定者来讲,“邮妈”则扮演不可或缺的角色。天天快递已经就被关停之事进行了投诉,“邮妈”就听您发话了。

2017-07-08

“呆、萌、酷、炫、吊炸天”可谓粉丝经济的五大秒杀利器。网红修炼,要么单点突破、独专一长,要么排列组合,博彩众长。

酷炫、黑科技让无人便利店变身“网红”。

近日,国内无人便利店“火”气上窜。F5未来商店、缤纷盒子相继获得融资,总额达1.3亿元,阿里首个无人超市“淘咖啡”揭开神秘面纱,就连传统快消企业哇哈哈也跻身无人零售领域……

从进店、选购到支付、离店,全程自动完成,黑科技似乎赐予零售高大上的气息,俨然一股清流。然而,这股所谓的“清”风能持续吗?

网红无人便利店

2016年资本市场唯有共享单车一枝独秀,这一局面似乎被无人便利店打破了。

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自从Amazon Go于去年年底点燃无人零售这把火后,2017无人便利店的“火”势蔓延到国内,成为VC们关注的一个小风口。

2017年2月,出走去哪儿的庄辰超玩起了跨界,一口气连开了5家可自主购物的新型便利店——便利峰,不仅投入了3个亿,据悉,CC“下注”有着控股型投资的味道,为此,还准备了30亿资金计划整合更多的便利店品牌,立志把无人零售发扬光大。

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便利峰之后,无人便利店点击率暴涨的时段集中在今年的6、7月。

传统消费企业的翘楚哇哈哈,继二月份推出类似于Amazon Go星级的无人零售店Take Go后,6月份,携手深蓝科技计划在未来3年开十万台,10年百万台。随后,伊利也计划在2000多个社区内推广和深蓝科技合作推出无人便利微店。

无独有偶,除了传统企业,还有线下实体特别是连锁便利店,同样掀起了无人零售的热潮。

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今年6月初,北京居然之家宣布开出无人便利店EAT BOX ;7月,日系便利店巨头罗森率先在上海香港广场和万象城开设两家门店,进行零售自动化试点,试点完成后,将重点从办公楼门店开始推广。此外,7-11和全家等5家大型便利店也宣布,将在2025年之前引入无人收银系统。

乘着无人零售的7月小高潮,创新工场项目F5在完成3000万A+轮融资后,利用机器自动化结合算法代替人工的24小时智能便利店,计划在3-6个月内开出30-50家门店;缤纷盒子去年在广州试点完成后,今年6月落地上海,日前,完成亿级融资,扩张的野心爆棚,预计一年内铺设5000个网点。

阿里的“淘咖啡”一个集商品购物、餐饮于一身的无人零售实体,7月初,高调从实验室走出亮相。

显然,不断迭代的物联网技术、人脸识别技术、移动支付等技术的发展,资本的涌入,加上亚马逊、阿里这样的科技巨头介入,无人便利店火成为必然。用生物识别技术、第三方支付等I oT技术方案对传统零售进行改造的尝试,得到格外的重视。

无人便利店火爆背后,其实是其线下场景带来可想象的诱惑。在移联网红利消尽趋势下,“线下场景”成为一个新的突破口,近年来,网约车、共享单车、唱吧等“APP+场景”的模式探索,无一例外的迎来柳暗花明。正因此,不管是电商、手机制造商还是传统企业开始把目光聚焦于线下,试图寻找一条新的或产品、或服务的爆发路径。

目前,无人便利店的场景布局主要集中在流动密度较大的区域,如高档商区,住宅区、景区、办公区等,据艾瑞数据显示,2017年无人零售商店的GMV预计达389.4亿元。在A股市场,远望谷(物联网技术、利用RFID方案实现无人零售)、新开普等与无人零售支付技术相关概念股持续走强。

无人便利店火的没商量。

概念级无人零售

“站在VC的角度上,我们并不看好无人便利店”熊猫资本毛圣博如是说。

毛圣博谈到,VC 投资有它自己的模式限制,偏好市场规模大的项目,并且要求短时间内做到很大的量。但便利店即使是无人化,可能也较难快速爆发。其次,人在其中发挥了很重要的作用,因为所有这些便利店的商品大多是日常标品,没有太大差异,只能在盒饭上、咖啡上,服务上去做差异。

即使无人便利店是个小风口,其模式不乏硬伤。

不容否认,无人零售要实现用机器代替人工,以缩减出货、购买流程、时间成本,使服务更加规模化。据介绍,一个15平方米的缤果盒子与40平米的传统便利店的SKU数量相当,后者投入约40万,缤果盒子投入成本10万,是传统便利店的四分之一,无人值守模式降低成本,提高平效。此外,无人零售能够解放人工,满足消费者对购物便利性的需求。

即便如此,无人便利店仍处于技术探索的早期,做到真正的无人值守还为时尚早。

目前,无人便利店并非完全实现无人操作,其更像一个大型的“自助贩售机”,它在品类上做了丰富、空间上做了扩容,在用户体验上可以直接触摸商品,支付的手段其实并未做到传感免支付,更多的是在扫描区域手持支付,成型的无人模式更像自助购物,在新技术的助力下提供更好的服务。

更要注意的是,无人零售有三大门槛:首先,其在技术和商品管理上的成太高;其次,无人零售在选址、客群、产品结构、定位上有一定的要求,很难做到快速的规模化复制、加盟;第三,普遍的国民诚信问题不得不考虑,谈国人的素质是个大命题,满大街“缺胳膊断腿”的共享单车就能充分说明问题,产品被盗、基础设施被破坏将会是无人零售的大难题。

综上三点,真正的无人零售店概念色彩更加浓重。

回到零售本身,零售和供应链是高关联,缤果盒子之所以夸下一年内铺设5000家的海口,究其原因,是因为缤果提供的是“盒子”和技术,所有商品和后端供应链资源均来自欧尚。哇哈哈、伊利亦同理。

不出意外,无人零售提供的服务和消费场景是是对新零售业态很好的补充,这一渠道入口与新零售概念高度匹配,正因如此,阿里、亚马逊此类的巨头入局,阿里从2014年入股银泰便开始了线上改造线下的探索,通过技术手段对“人、货、场”进行重构,新零售落地加速。

但是,无人零售绝对不是主旋律。

据相关数据显示,中国零售行业总规模已达4.5万亿美元,并每年以10%的速度增长,如何释放新零售的空间?在勾连线上线下场景上,永辉超市的超级物种,阿里盒马鲜生、百联集团RISO系食等都从不同的角度切入,做尝试。不过,有一点可以肯定的是,超市业态、便利店等线下业态才是新零售的核心价值所在。

往往很多事物,只可远观不可亵玩焉。

作为技术的宠儿,酷炫、黑科技武装的无人便利店更像一把“虚火”,其IP的价值更大。现阶段的无人便利店与其说是一股清流,不如说它更像一股意识流。

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