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2017-12-20

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当特洛伊人沉浸在庆祝胜利的美酒和歌舞中时,藏身在木马腹中的希腊士兵破马而出,打开了特洛伊的城门和城外埋伏的士兵里应外合,号称不可攻破的特洛伊立刻被攻陷了,整座城彻底销毁。

这是一场关乎美人的战役,也是一场持续10年之久的战役。或许不经意间,溃不成军的战局会因为某个不经意的(雅典娜女神的)礼物(木马)而定了结局。

自古红颜多败家,女性用户群蕴藏着无限的“宇宙能量”。12月18日,腾讯、京东共同战略投资8.63亿美元唯品会,一场关乎用户,特别是女性用户群的攻擂赛开始了。根据三方达成协议,腾讯、京东分别以6.04亿美元、2.59亿美元现金投资唯品会,交易完成后,腾讯、京东将分别实益持有唯品会全部已发行股份的7%和5.5%。战略上,腾讯将在微信钱包界面给予唯品会入口,京东也将在京东手机APP主界面和微信购物一级入口的主界面接入唯品会。

若历史的演绎允许雷同,那么,唯品会好比那匹攻城的木马

服饰:京东、唯品会合作的落点

唯品会一直被称为妖股,从2012年流血上市,市值曾创下不足3亿美元的新低,但随后几年却上演离奇式的反转,市值一路最高曾经接近200亿美元,营收已经实现连续20个季度的增长,写下了一段绝地反击的股市佳话。

尽管在综合电商阿里巴巴、京东等巨头的战火下,唯品会聚焦鞋帽服饰女性品类,通过特卖模式创新突围成功。尽管唯品会绕过了同期起来的垂直电商诸如红孩子、麦考林、凡客等转型失败的命运,但是,垂直电商的天花板是显而易见,特别是在移动互联网流量红利消失的大背景下,“妖股”唯品会的浑身解数似乎用完了。

从营收增速来看,唯品会从早年保持超100%的增速,跌落到不足30%,无论是在品类、库存等方面分析,综合电商的优势始终比垂直电商具有弹性,京东、阿里依然能够保持同比的高增。

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在营收增长乏力背后是是流量增长的疲软,其活跃用户数同比增长出现明显的下降,盈利上甚至出现了负增长,相较于京东的盈利,在移动互联网流量红利消潮水退却之后,唯品会的困境一一浮现。在消费升级的反作用下,特卖模式的价格优势被改变了的用户的消费习惯抵消。正因如此,业界普遍认为垂直电商是个伪命题。

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而3C家电起家的京东而言,唯品会天然的不是正面竞争者。

经过12年一轮回的基础沉淀,目前京东在供应链管控、货品、流量、服务群体上具有相对优势地位,盈利期到来之后,以女性用户为主的服饰鞋帽品类,作为电商行业的利润奶牛来源,势必是京东的必争品类。

“时尚业务是京东给全品类战略的最后一站。”刘强东如是说。京东与生俱有3C家电的特质,近几年,其在服装等女性品类上持续发力。

从2011年开始京东服饰品类正式上线,去年3月,京东大服饰事业部从服饰家居事业部完成分拆,由在国际零售行业有20年经验的丁霞任掌门,京东平台的女性气质彰显,在国内国际时装周舞台上渐渐出现京东的logo,此外,京东还专门在服饰等女性品类上打造了“京东妆装节”。

京东不断地押注服饰时尚品类,更是加码奢侈品业务,力争全品类同步前进。对于具有自营基因的京东来讲,服饰品类以非标为主,SKU、上新速度和数量等方面都会面临一些前所未有的挑战。众所周知,服饰品类是天猫的核心品类,也是天猫平台的根基,京东需要在服饰品类上找到与天猫对抗的同盟军。

在服饰这块短板上,有了京东和唯品会之间的合作基础。

对唯品会而言,与京腾系联手是摆脱垂直电商困局的最好结局,既能够联手京腾系获得流量入口,又能够在交易中握有主导权。对京东而言,战略投资唯品会是对服饰品类短板的补全,无容置疑,京东在服饰品牌和商品的丰富度有了极大的补充。

归根结底,京东对准天猫的核心竞争优势,发起了一场女性用户群的攻擂战。

用户:特洛伊攻城之门

零售变革进入深水区,但得用户者得天下的铁律并没有发生改变。据相关数据分析,如今互联网用户的获客成本超过225元,正因如此,互联网企业纷纷把目光聚焦到线下,从百货、便利店、商超等更多的点上去找到流量,找到用户转化的可能性。

作为垂直电商的唯品会,其实也尝试过像多品类的转型,试图通过更多的品类找流量来源,以保持企业营收规模的快速增长。

从2013年12月开始,唯品会就重点推出了美妆、亲子乐园以及居家生活等频道,切入了化妆品、母婴、家居以及3C家电等几个水很深的领域,逐渐在淡化自己服装闪购的品牌定位。其实,不仅是扩充品类,最近两年,唯品会正在把越来越多的资源投向物流和金融领域。但是唯品会在品类的深耕,尤其是在已有优势品类基础上作出特色上成绩太少。

据相关分析,唯品会获客成本上,每投1块钱可以产生3块钱收益。近三年,唯品会参加各种综艺,请来周董代言,却在流量增速上看不到效果,也找不到发展的后劲。

此次,唯品会站队京腾系更多的是从流量的角度考量。

对京东而言,破马而出的希腊士兵的价值体现在唯品会身上就是其以女性用户结构为核心的价值。

截至2017年9月30日,唯品会拥有6050万活跃用户数,2017年第三季度,唯品会活跃用户数则为2380万人。唯品会的用户结构以女性为主,与京东男性为主的用户结构互补。根据极光大数据监测手机京东的女性用户占比40.8%,而唯品会是78.3%。根据平台用户的特质,不难猜测,由于3C家电的基础盘,京东的男性贡献率一般会高于女性用户高,相反,唯品会的女性贡献率也更为凸显。二者在业务上能够实现更大的协同,优化自身的品类结构。

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此外,从用户群来看,唯品会的着力点主要在西南、华南二三线城市,这和发力一线城市的京东客群形成互补,在流量上拓展了更大的发展空间。

从更大面上看,京东、腾讯、唯品会从不同的领域实现能力的协同,在以微信用户为核心的能量驱动下,腾讯正在搭建一个涵盖吃、喝、玩、乐、出行等无所不包的场景,它作为一个攻擂的后手,试图通过唯品会、京东在电商维度跑通一个前所未有的零售方案。京东则在电商这块领地里不断夯实和捍卫主权,唯品会的加入为其补足了品类上的短板。唯品会则在女性品类领域突破自身瓶颈,三方联动,可想而知,一场关于阿里电商的特洛伊之战必定会在某个节点上引爆

2017-12-19

一支5.9元的眼线笔半年卖出14万支,9.6元的20支装衣架四个月卖出110万个,13.9元10包的抽纸一年卖出358万件。很多人也许猜到了这是什么,“拼多多,一个2亿人都在拼的购物APP”,因为赞助各大综艺节目而爆红的新晋电商平台,更因为爆款和低价商品在打广告前就已集聚了1亿用户,成立仅2年估值超过百亿,这只独角兽的底气在哪?

从淘宝探索盒马生鲜,到京东、腾讯先后入股永辉超市,时间流转至2017年,在线上零售业界流量逐渐放缓的背景下,“新零售”概念早已将线下流量变成新的战场,大佬们纷纷入局,抢夺新的入口。

就在众人集体扎猛入线下的当口,社交电商——这个远早于“新零售”诞生的概念,却突然杀出一员猛将,显得一骑绝尘——2015年9月创立后,拼多多一路高歌,到2017年下半年,已经拥有2亿用户,最新数据显示,第三季度其月活用户已经超过京东,在电商这个细分领域内成为仅次于淘宝的“黑马”。

▲2017 Q3购物APP排行榜

成为“黑马”不是偶然,拼多多成立的逻辑是什么?

据悉,拼多多月销量达100万元的店铺有数千个,14个品类、常规上百个资源位均主打高性价比,做到优质低价。拼多多的商业模式是现象级的——目前社交电商中以拼单为商业模式的只有拼多多,而核心竞争力之一,是其对后端供应链管理的革新。

那么,从引流,到后台管控、仓储配送,这一链条是如何有效运转,并形成拼多多的独特竞争力的?

100万+爆款单品背后

在拼多多首页上,每天都会有几十款推荐商品,58元的四件套、39.9元的毛衣、23.6元的雪地靴,便宜,是拼多多给人的第一印象,也是被很多人质疑“便宜有好货吗”的源头。

拼多多的一位商家小范表示,拼多多的费用只有6‰,相当于微信和支付宝的手续费,其他开直通车的费用也很低,降低了他们的运营成本。小范之前做的是实体批发生意,依托产业带优势,她的货品质好,款式也追得上潮流。“拼多多有批发的量,却没有库存积压和货款问题。”

“实体生意的资金回笼周期长,往往货都发出去了,钱却收不回来;另外,朋友之间拿货,卖不出去可能会退货回来,造成了大量库存积压”,小范说。线上销售的好处是资金及时到账,拼多多的熟人推荐和高转化带来的批量订单还能够让她有计划地安排生产,不至于产生滞销。

小范店铺里一款售价59.9元的女式轻薄羽绒服是女装类目里的爆品——上架一年以来,这款单品已经卖出了20万件,贡献了超1000万元的营收,也是店铺的引流款,另一款95元的类似男式羽绒服则售出了4.5万件。店里百元以上的羽绒服占60%左右,不少也都销售了上千件。

▲小范店铺里两款羽绒服成为名副其实的爆品

引流的目的在于打造知名度,用户点击进来有极大可能性购买页面中推荐店铺相关商品。

“今年冬天的计划是8万件,在寻找能够接受我们提出的采购价的供应商上并没有想象中难。”小范的羽绒服单次订货量能达到上万件,且订单长期稳定,在与供应商谈价中更有压价空间。她说,拼多多上的定价会比其他渠道低30%,原因在于其他环节和流通成本被压缩了。

爆品诞生的背后,是拼多多以“拼着买”的方式,为各类型用户提供了“更便宜”的选择。而熟人推荐的模式一定程度上实现了产品与人的匹配更加精准,实现低退货率,也变相降低了商家的成本。

作为不生产、不控货的平台方,拼多多实现“更便宜”,是基于对传统平台商户流量成本高企、消费者交易效率低下的痛点的成功解决。既吸引了一些敢拼、敢闯的年轻创业者,也让对社交电商充满信任和期待的众多大品牌纷纷伸出橄榄枝。

娃哈哈、膳魔师、中粮、惠氏、五粮液、美的等纷纷入驻,网易严选、途虎养车、上海外高桥保税区、永辉、百联等平台和线下商超也加入品质阵营。

▲拼多多合作品牌

质量问题怎么办?

据拼多多内部员工透露,商品运营部每周都会召开选样会,首要的问题是:“这个产品到底有没有市场?”随后,需要解决第二个问题:“有没有好的供应链配合?”

除了开发有品质保障的商家,拼多多对高效的供应链要求也是为其奠定品质的关键。依托于社交流量迅速崛起的拼多多,消费者任何的质量、体验问题都会在社交网络上被无限放大,进而影响其传播及口碑。

发货慢、质量参差不齐、售后这些电商平台上常见的问题背后的根本原因在于供应链。“面对大批量的订单,有些商家产能跟不上,就会去其他厂商调货,调货的质量如果无法保证,消费者评分低对店铺的权重影响很大。”一位拼多多商家在分享贴里告诫想要抓住拼多多这个风口的同行,想上活动,一定要保证有强大的供应链。

而拼多多对消费者反馈的重视程度在商家端则变成了“重典”,商家如果未能在48小时发货、出现货不对版或假货的投诉、虚假评价等问题,就会面临店铺降权、资金冻结、赔付消费者违约金等处罚。

过去中国是低劳动力成本的制造,供应链体系中存在大量混乱、无序的管理现象,尤其是中小企业,与服务提供商多为短期合作,普遍缺乏一个统一的标准。这也是拼多多目前着力想要解决的痛点之一。

正是基于此,拼多多首先以农产品上行为试点。

今年拼多多频频出现在各大扶贫论坛和政企合作项目中,先后解决了河南大蒜滞销、陕西苗家村核桃上行等问题。一方面,发挥前端快速聚合需求的模式优势,迅速解决农产品销售问题,同时降低仓储、运输等方面的成本;另一方面,联合助农企业和农林专家以大数据技术为基础为优化种植提供建议,一定程度上帮助农业供给端实现“以销定产”。

据悉,拼多多正在将这种模式复制到工业制造端,这对于目前高呼的供给侧改革有一定的启示意义。对于企业而言,后端精细供应链,第一是要优化供需平衡,打通供需壁垒,合理调配资源;第二是要提高信息化水平,提高供应链流程自动化的能力。未来,云计算、大数据、人工智能、物联网技术将会广泛应用于制造业,制造业从订单式生产向创造需求转变,对物流和供应链的响应要求会更加迫切,供应链的竞争优势会更加明显。

坚持掌控定价权,精选供应商,一方面是为了缩短供应链、控制毛利率,从而保证实现“优质低价”的市场策略;另一方面,品质控制和价格制定能力是拼多多的核心竞争力,也在客观上形成了竞争壁垒,让很多模仿者只能学到其形式,而学不到其本质。

“拼多多更多的发展趋势是规模经济。拼多多一开始也是大量的“淘宝”卖家,但如果这些卖家不具备对供应链的掌握能力,十有八九也是会被淘汰出局。”行业分析师李成东如此预测。

消费降级还是消费升级?

在“新零售”流行的当口,似乎一二线城市集体爆发的线下体验成了“消费升级”的主流模式,高端、洋气的产品再一次席卷视听。

今天的中国消费者,有更多的闲置资金用于购买高档品,但价格昂贵,却不是这次消费升级的唯一主旋律。

▲微博上网友贴出一位拼多多的用户

天风证券首席分析师蔡雯娟表示:“三线城市的人口数是一线城市的6倍左右。从人口基数上来说,未来消费升级的重心消费群体,必然在人口规模更大的三、四线城市。”在追求高端、体验的同时,我们恰恰不该忽视这波消费升级中最重要的群体之一。

以智能手机为例,最早的智能机是1993年IBM的Simon,高达899美元的售价让普通消费者望而却步。随后,摩托罗拉、诺基亚等品牌相继推出智能机,也只在高端商务人士中小范围地流行。后来,安卓系统和手机网络完善,不断有诸如华为、oppo、小米等价格较低的新品牌出现,智能手机的观念才在消费者市场普及。如今,老人、低线城市的消费者都用上了智能手机,消费升级才算完成。

拼多多创始人黄峥在谈到消费升级时曾表示,消费升级分两部分,一个以海淘为代表——原来有这个需求,现在要更好的东西;一个从无到有,随城镇化进程推进,因消费习惯的改变而产生。

他举了一个非常具体的例子:“有的人原来是从来不用厨房纸而是用抹布的,现在开始使用厨房纸,所以会新生出来大量的这种需求。原来在这个相对小众的细分领域里,只有高档产品,那么如果商家生产一个中档的、性价比高的产品,也就适配了二三线城市正在或即将发生体量巨大的消费升级。”

顺着这样的思路重新审视消费升级会发现,正是出现了多种形态、多种层次的消费需求,才有讨论进步的空间。在这背后,科技的进步、产业链的整合,企业管理的优化、制造能力的提升等一系列变革才是制约消费升级的关键。

这种趋势,从消费者对手机的选购上可见一斑。一向走高端市场路线的苹果手机在推出iPhone6时,也调整了自己的售价,取消32G的内存,原来卖6888元的64G手机,调整为6088元。但即便如此,苹果在中国的市场营收依然止不住地下滑,原因就在于国内华为、小米等国产手机的崛起带给消费者更多高性价比的选择。

另一方面,从人们对购物渠道的选择上也能窥得一二。网易严选、拼多多等平台的崛起,就是“大众消费升级”的典型。网易严选致力于打造ODM平台,与品牌制造商合作,低价提供优质产品。而在拼多多,用户通过邀请朋友、家人、邻居一起拼单,构建多样化的线上消费场景,增加购物的趣味性。两者同属电商模式的创新,诠释了“用更少的钱,过更好的生活”这种健康、质朴的消费观,赢得了消费者的喜爱。

唯有更理性的消费者才能驱动更健康、更合理的消费市场。这一次的“消费升级”,无论是企业还是消费者,都应该重新审视消费的本源,当消费者是为了物品的使用价值而不是符号价值,为了提高生活品质的需要而不是追求炫耀的资本,为了获得身体和内心的享受而不是仅仅满足自己被裹挟的欲望去消费时,就会有更多的企业更积极地创新产品、优化供应链,真正实现大众化的“消费升级”。

2017-12-15

“你站在桥上看风景,看风景的人在桥上看你”层次、不平衡的意境把玩出无尽的戏味。世界错落之美在于有高山、峡谷、平原、河流、海洋。

世界不可能是平的?

然而,美国最具影响力作者之一托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中揭开了一个全球化流变中的世界。随着信息、网络时代的到来,世界就像一个被碾平的平台,将处在蓝色星球上的国家和个人推到上面,全球经济日趋一体化。

在数字化和全球化的洪流中,阿里巴巴早已立在潮头。12月12日,马云作为嘉宾参加WTO第十一届部长级会议,期间有eWTP、WTO、WEF共同发起“赋能电子商务”的倡议活动,马云作为eWTP代表,在WTO总干事之后第二个发言,承诺将中国经验分享给世界。14日,此次WTO部长级会议最新成果显示全面拥抱eWTP。这是一个重要的成果,16年前为了拥抱世界,中国加入WTO,今天,为了助推全球化,WTO携手eWTP普惠世界。

阿里助力全球贸易之梦正在推进中。

全球化中的阿里巴巴

弗里德曼曾指出,当今世界有三大力量以前所未有的方式影响世界:市场、世界、摩尔定律。其中市场指的是数字全球化推特、脸书、亚马逊、阿里巴巴等正以不同于传统的方式使这个世界更加数字化和全球化。

2014年阿里赴美上市,其全球化战略正式提出是在2015年。

2015年,马云首次以公开信的方式阐述阿里未来战略和平台优势。未来三十年阿里把自己定位为商业基础设施者提供者。在物流、金融、云计算、移动互联网、广告五大平台业务基础上,围绕“全球化、农村化、大数据和云计算”三大核心战略,推动阿里生态系统建设。

金融和物流是打通阿里全球化的任督二脉的关键点。

国际化是近两年蚂蚁金服最为重要和吸引眼球的布局,也成为国内FinTech企业的重头戏。十九大之后,一带一路倡议写入党章。而作为金融的基础设施,支付宝也成为一带一路国际化的先行者。

自2015年起,蚂蚁金服先后与境外本土企业通过战略投资、业务合作等方式推出了印度版支付宝Paytm、泰国版支付宝Ascend Money、菲律宾版支付宝Mynt、印尼版支付宝BBM等。例如,在新加坡,支付宝已经覆盖了机场、百货、免税店、游乐场等数千家商户,此外,新加坡80%的出租车支持支付宝付款。

据不完全统计,蚂蚁金服目前在中国香港、美国、新加坡、韩国、英国、卢森堡、澳大利亚多个国家设立了分支机构,今年10月海外用户突破4000万,覆盖200 多个国家的旅游预订、交通、购物、退税、一体化体验等业务,境外商户数量13万家,可使用支付宝与27种货币结算。

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支付宝在金融这个电商推动阿里全球化,同样,菜鸟网络全球化步伐也在投资和业务合作步步向前。

2014年阿里斥资收购新加坡邮政10.2%股份,新加坡邮政作为菜鸟的战略合作伙伴,并成为菜鸟国际化“货通全球”的重要一环。目前,阿里持有新加坡邮政约14%股权,并持有新邮全资子公司QSI的34%股权;QSI及菜鸟同时还是跨境物流公司递四方(4PX)的股东。

今年3月菜鸟与马来西亚机场控股公司在吉隆坡联合打造中国境外首个服务于eWTP的国际超级物流枢纽,11月此项目正式奠基,宣告了菜鸟全球智慧物流网络新增了大型海外桥头堡,建成后将服务东南亚及全球中小商家。预计2028年实现吞吐60万吨业务量。

根据相关数据,阿里在东南亚的物流仓库有16个,覆盖新加坡、马来西亚、泰国、越南、菲律宾、印度等重要区域。通过本地化运营的Lazada平台,这些东南亚国家都实现了购物72小时可达。此外,菜鸟网络通过万国邮联及遍布全球的合作伙伴覆盖全球217个国家和地区。

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阿里的全球化进程中还布局了阿里云。作为全球第一大移动经济体,阿里推进数字化和全球化进程多线并行,是一揽子的计划,是一个拳头的力量。

马云把阿里未来10年战略定义成一组简单的数字:未来10年服务全球20亿消费者,创造1亿个就业岗位,帮助1000万家中小企业,以及国内24小时、全球72小时货必达。这组数字共同组成了一个词“eWTP”。

2016年马云提出了eWTP的倡议,这份倡议在当年9月的杭州G20峰会上被写入公报。马云是eWTP的积极倡导者和践行者。

eWTP助力全球贸易

“年轻人只要一部手机就可以在全世界做生意”是马云眼中未来贸易的是样子,也是eWTP

为全球80%的年轻人、中小企业创造参与全球化自由贸易的愿景。

世界是平的,互联网正在改变全球贸易。

自从2007年iphone一代问世,智能手机时代开启,而今,人工智能正在突破一个个技术临界点,加速推动世界向前。互联网在中国落地生根的20年间,马云等中国企业家开始走进全球的视野,成为世界关注的焦点,企业家亮相世界的背后是诸如电子商务、共享经济等中国领先的技术应用影响世界。

去年9月,在G20杭州峰会上,马云为全球中小企业的代言人倡议建立eWTP,推动建立一套适应互联网时代的贸易体系,帮助中小企业和年轻人更方便地进入全球市场,参与全球经济。

也正是去年一整年马云为此在空中飞行870个小时,走访了33个国家和地区,为实现年轻人和中小企业“全球买、全球卖”奔走。

今年3月,首个服务eWTP的物流枢纽落地马来西亚,9月,马来西亚eWTP数据枢纽中心全面运营。马云表示,eWTP不仅是马来西亚的机遇,更是亚洲的机遇,相信不久eWTP推动全球买,全球卖,全球付,全球运,全球游将会到来。

在刚过去的双11,天猫完成了250亿美元的全球共振。一年前双11,天猫空降香港启德码头,标志者其全球化贸易的既定路线将以港澳为跳板,向东南亚及全球不断推进。现今,淘宝天猫、双11、速卖通、支付宝等等已经成为展现中国实力的符号。

喜欢分享和穿搭的马来西亚网红Jane Ch****,不仅是淘宝的死忠粉,还对张大奕、雪梨等淘宝网红充满好奇,她难以置信中国网红通过直播、组建电商团队、打造品牌等方式获得年收入百万甚至亿元。马来西亚第四代华人叶子雄的生活与淘宝密不可分,小到手机壳大到家具等都通过淘宝来解决。网购不断渗透海外,剁手党大军不止来自东南亚,还有俄罗斯、澳洲、纽约等。

不仅在消费者端,阿里在商家端的赋能更为凸显。

拥有53年历史,进入世界500强的德国麦德龙在天猫国际上度过了第三个双11;澳洲大药房是天猫国际“亿元俱乐部”成员之一,它和国内很多商家一样积极备战双11;日本商家为保证货源开辟了多条生产线专供天猫国际,保证双11不断供……

“双11正在从中国走向世界,同时双11也依靠背后涵盖的支付、物流庞大的体系逐步影响到澳洲的每一个角落”澳洲医药EWE的CEO王晨如是说。

“买全球、卖全球”背后是阿里作为全球第五大经济体的实力支撑,这是一个多维度的支撑体系,国内体系有天猫出海、“TaobaoCollection”淘宝精选、AliExpress速卖通、天猫国际等电商体系,以及物流的菜鸟网络与支付金融的支付宝,还有云计算的阿里云;阿里海外体系的Paytm、Tokopedia、LAZADA、新加坡邮政等。

阿里全球化战略在不变推进,正如淘宝天猫改变人们的购物方式,支付宝改变支付习惯一样,其平台力量正逐渐向东南亚推进,并走出亚洲,影响甚至塑造世界,特别是在一带一路框架下,eWTP呈现的是一种中国力量。

从前的日色变得慢,车,马,邮件都慢,一生只够爱一个人。然而,当今世界在网络和技术力量的推进下,世界变平了,但并不意味者竞争也是平坦的,层次、差异、不平衡依然存在,这是机遇和挑战并存的时代。

eWTP的愿景是给更多的年轻人、中小企业创造更多的机会。如同马云所言:阿里巴巴一切都是透明的,要用技术,人才和资金推动普惠式全球化的发展,帮助中小企业和年轻人发展。为这一目标,阿里砥砺前行中。

2017-11-30

摔跤关键在于抓住要害、以巧取胜;柔道则讲究闪转腾挪、借力打力;相扑往往以泰山压顶之势,一招制敌。在选择出招之时,找到适合自己的招数至关重要。

零售变革进入深水区,有些招,有些局渐渐明朗。

11月29日,香港商超品牌百佳超市和京东到家共同宣布,百佳超市在广州、深圳等地的45家核心地段门店已经入驻京东到家,门店入驻占比达百佳超市在中国大陆总门店近85%。未来,双方将进一步扩大合作,同步开店与线上平台入驻的步伐。

又一家商超投入到线上线下融合的零售改革浪潮中,透过京东到家的战略步伐能否一探京东零售变革之一隅棋局?

CP档:实体商超和京东到家

日前,中国大卖场前三甲高鑫零售作价224亿“委身”阿里,一石激起千层浪,商超转型的话题再次燃爆。

当银泰、苏宁、三江、百联、高鑫零售等实体零售大咖纷纷变身阿里新零售棋局中的金刚护法之后,观望者的内心未免多少起些波澜。转还是不转?这是个问题。大势之下,如何“革命和自救”又是一个问题。

“如果自己不革自己的命,别人也会来革我们的命”,永辉超市副总裁李国曾这样评价实体商超转型。据《商业观察家》对三江购物董事长的采访报道中也提到,迫于转型的压力,当年三江购物还主动找到京东到家合作,三江购物可谓商超转型的急先锋。

情况不同,招数各异。

京东到家2015年上线之初,在京东集团内部占有重要地位,不仅由京东集团CEO刘强东亲自挂帅,还被集团内部视为第二次创业。2015年京东亏损94亿,其中京东到家的O2O项目是烧钱主因之一。2016年4月,京东到家和达达联手,可谓一个关键命运的转折点,加上今年年初,京东关闭到家服务,毋容置疑,新达达的目标就是扛起商超生鲜这盘O2O大棋,这已经是达达-京东到家的新战场。

目前,在这个战场上,除了京东、阿里两大阵营之外,还有特立独行的,要成为BAT之外的第四极的美团点评或明修栈道或暗度陈仓,还有一些传统实体巨头自顾探索。在京东的列队中,京东到家是京东推动零售变革一手棋。

2015年始,正大集团旗下卜蜂莲花、正大优鲜先后入驻京东到家,2015年京东43亿元与永辉超市达成战略合作,京东超市入驻京东到家,接着,和京东到家联手的还有沃尔玛、欧尚,当然加入这个行列中的还有今天的百佳。

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京东到家和实体商超俨然一对CP档。为何是京东到家?

刘强东曾如是说:对京东到家的期望,犹如腾讯对微信的期望。由于标准化程度低和复杂的供应链,商超生鲜电商化始终是行业的难点,它对基础设施的要求极高。依托京东到家的推动线上的转型不失为一个很好的尝试。

经过两年时间发展,京东到家羽翼日渐丰满。

京东到家已经发展成为一个覆盖全国360多个重点城市,拥有3000多万注册用户以及京东APP上2.4亿活跃用户的首页入口,更重要的是,达达众包物流力量的加入,在配送效率上和用户体验上大大提升。要知道,一个拥有300多万众包配送人员,服务超过80万商户和3000万个用户,日单量峰值超400万单的护城河平台,不是随随便便可以超越的。

在推动线下向线上转型过程中也有一些数据分享:今年国庆期间,卜蜂莲花线上日均订单较年初平均水平增长2.5倍,GMV超3倍;今年9月沃尔玛在京东到家的订单额几乎比同期增长了超30倍;刚刚入局的百佳超市,其最新周均线上GMV与上线第一周相比,增长超过7倍。

用达达-京东到家CEO蒯佳琪的话说:京东到家在流量、效率、用户运营三方面全面赋能。京东到家不失为推动线下商超互联网化一大阵地。

看来,刘强东寄予的厚望正在推进。

楔子:京东无界零售积木组合

京东过去的成长逻辑主要是依赖自建和自营。零售业的成本、效率、体验不仅仅是从自身求,还要从外部求。”这是刘强东对零售新的理解。在这个逻辑中,不只是当初十节甘蔗理论强调的效率和体验的零售本质。

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乐高有3200块左右的标准化砖块,通过统一的接口进行不同的组合叠加后,以拼装称不同的造型。京东未来的零售变革就是要构建一个积木型组织。

积木的逻辑是要打开业务环节之间的强耦合关系,使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合,满足客户不同的偏好和需求。也就是说,积木统一的接口是京东的零售的目标,其它环节,可以更加灵活,每个积木之间不是消灭和被消灭的关系,而是一种共生、共存。

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看一下,京东的无界零售棋局。

京东在线上有京东到家、京东商城、京东掌柜宝、一号店、TOPLIFEDENG,而在线下布局了京东专卖点、京东便利店、无人店、无人货架等一系列线下业态,战略合作上有永辉超市、沃尔玛等。显然,京东的无界零售布局,依托的是十二年来沉淀出来的基础零售设施,包括物流、供应链、金融等优势,赋能线下业态。

从目前商超的破局来看,京东通过京东到家耦合了百佳、永辉、沃尔玛、欧尚等积木,通过自身力量赋能去实现零售数据化。

回过头观察,零售之变到底变化在哪儿里?无外乎有三:一是改变传统实体业态;二是弥补市场空缺,这也正是为什么无人货架办公室领地运动兴起之因;三是回炉重造,原来没有做好的,在变革的契机下,再次塑形。

无论如何,零售的本质其实并没有改变。从某种维度上看,“零售在,供应链就在”,反过来也很重要,“供应链在,零售才在”。只是,当用户变成数据之后,通过数据去赋能的这一手段成了变革的初因之一,毫无疑问,零售变革需要大资金、大供应链支持,而且未来的速度将会越来越快。从这点来看,无论是京东还是阿里都必须去补这场变革中自身的短板。

根据自身条件,摔跤、柔道也好,相扑也罢,在零售变革的推进中,采取的战术不会是单一的,而是多因多果的。

回到京东到家在商超的突围,京东到家与实体商超之间的共生、共生也很明显。传统实体有很强的供应链基础,每个店都可以成为仓,在物流上打配合再好不过了。在线上,京东方面有互联网的基因,例如在优化全链路上,京东到家系统帮助线下实现包括拣货、配送、备货等多个环节的效率。

据了解,一家大型超市,平均可能要花30分钟才能完成一个线上订单的商品拣选,此外,光拣一单货要花费10元成本,而京东到家专门的一套优化路线、最高效的帮助商家拣货的App,并开辟了专属合作仓,将最高频、最需要的货放在里面,从而提升拣货效率,从1小时拣2单货提升到20单。

楔子往往是前奏,零售变革故事在后头。

2017-11-21

时隔九月,高鑫零售“卖身”之谜揭晓,这次“叫地主”的即非腾讯,也非苏宁,而是走在新零售路上不断出牌的阿里。

11月20日,淘宝拟62.93亿港元收购高鑫零售大股东吉鑫19.9%股权,同时,拟161.31亿元收购高鑫零售公司26.02%股权,交易完成后,淘宝将持有高鑫零售36.16%的股权,这和第一大股东的股权只相差0.02%。高鑫零售表示,透过结合淘宝、欧尚及卖方三家公司的资源,这个新联盟能使集团的业务受益于淘宝的数位生态系统。集团的店铺将会电子化并引入新的零售解决方案。

毫无悬念,高鑫零售花落阿里家,势必以新零售为合作基础。

收购高鑫零售的逻辑

新零售是什么?今年2月在阿里和百联集团联姻的群访中,张勇坦言,世上本没有路。可这并不代表阿里在新零售的投资布局中乱了阵脚。张勇也很坦率地表示,阿里新零售的投资逻辑有三个:①能否获得新的增量用户;②能否提升用户体验;③变革技术的创新和发展。

按照三个“相马”标准,高鑫零售当得起。

高鑫零售立足中国商超大卖场前三甲,拥有20年的供应链基础和零售的操刀经验,截止目前,其在全国拥有446家综合型大卖场,其中自有物业占有率超过30%,门店布局分散,8%位于一线城市,17%位于二线城市,45%位于三线城市,22%位于四线城市,5%位于五线城市,这对阿里新零售渗透到二三四线及农村电商计划有很大的吸引力。

除了庞大的自有门店资源,大润发和欧尚的单店销售额、坪效、净资产收益率上等核心指标虽然有所下滑,但仍能够维持在比较高的水平。根据财报数据测算,去年高鑫零售的整体单店销售收入约2.26亿。

此外,值得注意的是,高鑫零售拥抱新技术,具有推动互联网转型的意愿。2014年,飞牛网电商业务落地上海,经过两年时间,飞牛网SKU达300多万,日均订单量5万左右,客单价在160-170元之间,月成交额2.5亿元左右,会员数量达1000万左右。不仅如此,飞牛网还积极开展校园O2O、企业B2B、社区便利店分销商计,一小时急速达等。

在阿里一揽子新零售投资的清单中,银泰、苏宁、三江等均有线下密集的门店资源以及积极推进互联网转型,高鑫零售也具备这一共性。

但与以往不同的是,在阿里的新零售并购标的中,唯独高鑫零售股票高开低走,9.16开盘,报收8.6港元,其中最低跌幅超10%。有业内人事分析,对于阿里和高鑫零售之间的买卖,牵涉交叉股权,大股东欧尚一直不推崇上市,同意上市后,又要求在高鑫零售中作为控股方未来,在股东大会上听谁的?这是个问题。

在高鑫零售的公告中,阿里系的董事席位占两名,没有实际表决权。此次合作并未披露具体的业务层面合作。有趣的是,无论是苏宁、三江阿里在并购中均出于二股东的位置,新零售的推进确实不如全资控股的银泰来得惬意。

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阿里入股后,大润发仍由董事长黄明端执掌,但正如相关媒体分析的一样,黄明端已经年逾花甲,大润发华东区之外的四大区总经理,最年轻地都满50岁以上,一群高管退休其团队也即将到了退休的年龄,大润发委身阿里,以收购终局,也不算太坏。

零售的下一个时代属于线上零售。

阿里新零售的节奏

新零售旋风从去年年底吹得甚猛。

此次收购高鑫零售,阿里在新零售棋盘上又布下了那些局?

回归到之前阿里的新零售布局中,银泰、苏宁、三江购物和百联担当不同的“重任”,不难看出,通过投资布局,世上本没有路的阿里新零售,也开始跑通了一些路。

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张勇曾如是形容,在新实体经济和数字经济时代,如果阿里巴巴是一支“空军”,那么他们需要找到“陆军”以完成一体化。毫无疑问,这支陆军便是银泰。银泰是浙江本土头牌民营商业有比较成熟的百货业态,不失为新零售最好的实验样板,况且银泰就在阿里的家门前,比较方便操刀。

从刚开始进行喵街等线上线下测试,目前,开始赋能品牌,让线上品牌商落地,阿里的数字化通过智慧门店系统来实现。

号称阿里新零售一号工程的盒马鲜生,依托三江购物的冷链基础,供应链资源等,跑通了一条“线上电商+线下门店”新零售之路。

盒马鲜生的出现,用侯毅的话说是“平地起高楼”,即从0到1地全新设计的零售模式。供应链、物流、库存、支付、会员和营销六大零售基本要素全部进行整合,阿里与三江整合,线上与线下一体化,成为了事实上的新零售标准未来盒马模式将打造线上线下两个获客端,用技术手段实现门店货架、采购等数字化管理。

盒马模式是否能够复制?改造大卖场不失为一个很好的尝试。

卖场模式中,苏宁也有。苏宁拥有一千多家线下门店资源,但其“智慧零售”的呼声也日渐高涨,二者的紧密合作目前更多地体现在3C家电维度。

回到高鑫零售这盘棋中,推进大润发、欧尚的门店资源的互联网化,飞牛网的地位将比较尴尬。例如,日前大润发宣布的B2B发展计划,把“大润发e路发”将作为大润发电商1号工程,计划征招1万个城镇代理,开设1万飞牛便利,目前,其B2B平台拥有20万用户。

与阿里零售通赋能10000家天猫小店计划不同的是,“大润发e路发”采用自营模式。平台商品由大润发进行采购、销售,依托大润发全国400家门店,以店为仓,业务辐射全国200个城市。借助大润发强大供应链优势,将优质、低价的商品输送到三四线城市,为各品牌渠道下沉搭建桥梁,帮助小店精准高效进货,协助小店升级转型。

这里就涉及到平台和自营模式的零售变革。对于平台基因的阿里来讲,新零售推进决定了阿里选择走“轻”模式。阿里CMO董本洪接受地歌网采访时谈到,阿里不是零售商,阿里更多地市围绕用户展开,新零售赋能创造良好的用户体验非常重要。

直白地讲,涉及到零售的脏活、累活均由零售商自己来跑,阿里不干涉,通过数据赋能争夺话语权。

拥有供应链本身的自营模式,完成线下店的互联网化改造的路径将会不一样。从目前的态势来看,菜鸟不做物流,但百世汇通做,阿里不零商,但盒马有自营模式。登高而呼,声非加疾也,而闻着彰,阿里总要做多种尝试的。

回过头看,经过18年的开疆拓土,阿里构筑起了“新零售”生态系统之刃:① 以天猫、淘宝为阵地的商品交易系统;②以支付宝为核心的支付和金融系统;③以菜鸟网络为枢纽的物流系统;④以阿里云为依托的大数据和云计算系统。

目前,阿里在支付、物流、交易上打造了自己的一套标准。

即便如此,标准的复制谈何容易?不难发现,在这场互联网化运动中,“号令一出,众神归位”恐怕只是一种理想状态。阿里并非一个人在“奋斗”,前有“京东+沃尔玛+永辉超市”阵营,后有苏宁线上线下融合的风口下的舍命狂奔。

这是一场速度战,当阿里的新零售之局打开时,不仅为高股价、高增的财报压力,更为将来的102年企业打基础。

2017-11-17

风继续吹,无人零售赛道“国家队”已经进场。

1116日,中国供销集团旗下的供销e家推出无人货架“MINI CO-OP”,目前,该项目已进入内测阶段,准备逐渐向各地供销系统门店,青年创业场所等密封场景复制。就在同一天,无人货架新星“果小美”的创始人对外确认完成了新一轮的融资。

并不陌生的画面。

在无人货架赛道上,企业和资本进入之密集,一如之前的共享单车和共享充电宝。无人货架两个月内已公开的融资金额超25 亿元,几乎同一体量的数据,共享单车半年融资超30亿元,共享充电宝40天融资超12亿元。

狂热之后,共享单车上演死神来了,死亡名单露出;共享充电宝似乎也无一项目拿到免死金牌。风口之上,不得不思考,无人货架是否有未来。

风口之上,毁誉参半

无人货架并非一个新物种。自动贩售机算是前身,2015年果小7、便利客、领蛙等无人货架企业不断扩张铺设点位。在资本的助力下,黑云压城,无人货架之风从今年2月开始吹满楼。

一场唯快不破的战事到来。

扩张速度之急,哈米、猩便利、美味生活等在三个月之内铺设了近千个点位,合并速度始料未及,川军果小美和沪系新军番茄便利联手,成为了无人货架合并首案。不仅如此,新零售玩家便利峰、盒马鲜生、每日优鲜等列队入场,还有饿了么、京东到家等巨头入局卡位。

无人货架定位明确,主要面向办公场景的白领。货架产品多为零售、饮料、鲜食、水果等日常快消品,也有打出温情牌的如友盒便利添加了一些姨妈巾等女性生活用品。产品设备以“开放式货架+冰柜”的组合为主。根据不完全公开数据显示,目前有超过35家无人货架,被披露获得融资的近30家,累计投资金额近30亿元,铺设点点最低300个,最高达3000个。

“动动手指,几毛钱的葱花都能送到家”,这是新生代居民的心声。懒人经济使扫地机器人,自动洗碗机等产品盛行。无人货架亦是如此,其场景定位和目标群体集中,是零售进军的空白地带。

有关数据显示,目前中国有不到5000万个办公室空间点位,意味着未来无人办公室无人货架的市场空间价值不下300500亿消费价值,具有广大的市场空间,加上无人货架是低配版的无人便利店,它的成本相对比较低,且具有很强的复制性。

之于无人货架,来自风险投资人的声音,毁誉参半。

根据联商新零售顾问团秘书长云阳子对IDG、云启资本、GGV纪源资本管理、蓝驰创投、熊猫资本等投资人采访。看好无人货架者认为,办公室零售赛道有亿级的规模,无人货架是一个非常好的切入点,是推动线上线下融合很好的场景。反对的声音则认为,无人货架的存在货损率不可控,低成本带来的恶意抬高门槛,低人效等问题,这些均是硬伤。

反对有反对者的通行证,赞同有赞同者的墓志铭。板上钉钉的是,无人货架赛道已经呈现百家争鸣的态势。

末梢神经

接受外界和体内的刺激,第一个触达点就是末梢神经。无人货架是零售终端末梢。

零售变革进入深水区,不再是以卖货为主,在互联网时代,特别是移联网时代,零售打上了“互联网”的强心剂。渠道终端的变革也开始了。不同与传统的连锁、百货商店等渠道,无人零售货架是零售的最小颗粒,它在消费升级和移动支付的力量推动下,创造的是一个即时的使用场景,如末梢神经一般对用户进行触达。

领蛙负责人曾告诉地歌网,公司员工达20人即可帮忙按一个无人货架。可见,在封闭场景中,无人货架点位覆盖的密集度。与简单的售货机不同,智能才是新零售布局的无人货架的核心关键点。

目前的无人货架大致可归位三种模式:

1. 直接从办公室场景切入,主要做产品和供应链升级,借助易果、百果园等切入水果市场,代表企业有小e微店、哈米。

2. 以便利店业态为依托,向外辐射无人货架场景,代表企业有便利峰、猩便利、盒马鲜生,其中猩便利在加速其开店速度。

3. O2O平台延展无人货架,主要是充分利用物流作为切入,与无人零售货架相互打配合,如京东到家、每日优鲜、小闪等。

新零售的变革是对人货场的改造。办公区、社区、综合体、学校等等此类场景既具有封闭性,人群有高度聚集,这些终端场景提供了新零售所觊觎的地面流量。办公场景是一个典型的前端消费场景,同时,在此消费是即时性的,产品一般为刚需,日交易量容易跑起来。据无人货架月销售额在1500-2000元左右,毛利率占营收的25%-30%,货损占3-7%,物流成本占10%左右,运营成本在5%以上,货架一次性投入几百元,投入产出基本持平。

“无人零售是基于互联网、人工智能、智能硬件和移动支付等技术支持下的创新方式,在消费者角度,通过更加精准的SKU组合、更加快捷商品获取,高效的支付方式创造新的价值,这个业态好不好,最终由消费者决定”联商网董事长庞小伟说。

毋容置疑,无人货架的场景主要围绕数据、用户来展开。无人货架是触达用户、经营用户的较好尝试。

与共享单车、充电宝不同的是,零售是一个涉及到供应链比较复杂的行业。

正如专注于大消费领域的弘章资本创始人弘怡诺所言:无人货架整体上还是一个零售本质的生意,零售本质是供应链的生意。网络端是流量段获取的方式,没有网络密度的零售就没有供应链,通过网点效率不断验证供应链逻辑,流量场景的逻辑需要进一步验证。

当前,在无人货架赛道上,当务之急是占领渠道、迅速扩梁,跑通一个网店,进而跑通整个供应链的逻辑。值得注意的是,正如共享单车面临城市容量问题一般,办公场景是有限的,资本市场的卡位和融资能力非常重要。

资本对于维持这个赛道起到的关键作用无需多言,小蓝单车李刚总最后总结“陈词”时表示:摩拜没有做错任何决策,而ofo唯一做对的是找到了朱啸虎。当面临资本密度,竞争激烈,市场红海的时候,客单价低的产品形态,最终会达到一定的数量阀值。

目前,无人货架未必是无人零售场景的最展示形态,可零售变革风气之时,它作为一个抓住末梢终端的介质,已经变得不可或缺。它是一个触达用户不可消失的切口。


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2017-11-16

双11硝烟未尽,洋码头“黑色星期五”已来。

这是一场为期11天的电商购物节,自11月17日到11月29日;这也是近年来时间相距最近的一次“拼杀”,连续四届黑五下来,洋码头创始人曾碧波不仅成功证明了“犒劳自己上黑五,日常消费双11”的理论,更是罕见雄心勃勃:要做中国电商第三极。

场面是四届来最大的一次,底气也是最足的一次,因为这次黑五,不仅仅是更大力度的促销与脉冲式动作,更有一堆大手笔加持:如获得金额不低于上一轮的C轮融资(B轮于2015年初完成,金额一亿美金),与东航物流达成战略合作。

从中国互联网最为艰难的电子商务领域切入,又从100多家跨境电商中突围;既没有阿里腾讯这样的“干爹”,又无雄厚的资本支撑,作为一个独立的跨境电商平台,洋码头靠什么杀出重围?又将要凭什么成为“中国电商第三极”呢?

黑五三件事

今年的黑五似乎与往年颇有不同,一是峰火连城的状态不见了,去年厮杀黑五的玩家已将重心转移至双11,“兵家必争”的盛会洋码头依然在坚守;二是在黑五发布会上,洋码头获得C轮融资的新闻居然在结尾低调宣布。

实际上,意外的C轮并不意外,曾碧波与他的团队们已为此事耗时达半年之久,不能不“精疲力尽”,但迟来的爱也是爱。

此轮由国内知名的产业基金招商资本美元基金领投,包括上海国际集团旗下的赛领资本在内的A轮和B轮投资方跟投。

“我们希望打造电子商务第三极!”曾碧波颇为激动,这是一个从量变到质变的过程。因为这犹如一艘潜艇侥幸杀出重围的洋码头,证明了在缺靠山、缺资源的情况下,获得过去两年在这一领域一直“看赛马”的投资人的青睐。

第二件事则是与东航物流的合作,双方将在商品承运、用户价值挖掘、联合营销等多项业务方面展开深入战略合作,在今年的“黑五”期间,东航将承运一半的商品,用户也可在物流信息查询页直接看到东航承运的信息。

东航不仅拥有相对优势的全球航空网络覆盖,更是在通关方面具备核心优势,它拥有独家清关场所,这将大大提升收件速度,降低商品损耗率。

他们甚至商量了未来打通东航会员体系,比如乘坐东航航班即可以在洋码头享受优惠。

第三件事当然也是最重要的事,即洋码头今年的黑五策略,不仅将提供更多地域、更加多元的海外优质商品供给,而且将补贴数千万元关税打造业内规模最大的“全球优选团”;并首次推出37度温暖计划、慢就赔和极速退服务;同时增加了社交玩法,如“清空购物车”活动最高可达10万元。

为了年度黑五,洋码头已提前两个月展开发动,来自美国、欧洲、日本、韩国、澳洲、新西兰等83国的买手商家,准备了如服饰、鞋子、箱包、美妆、母婴、保健等超过400个品类的超低折扣、应季、潮流商品。

高刺激的促销动作也在继续,用户进场就能获得1117元的大礼包;每天抽取大量5-9折的优惠券。

今年黑五似乎成了洋码头的“独角戏”,曾碧波甚至用了“代言黑五”来定义今年的大促。

但另一方面,政策红利消失加速了行业洗牌,棋到中场的跨境电商即将迎来决战的时间。

金牌服务经

在问及融资用途时,曾碧波表示将“用于打造全球卖家生态体系,持续提升用户体验和深度布局二三线城市市场”。

实际上,在上次采访曾碧波时,他说,不管是否融资,都将集全力提升用户体验,打造全球卖家生态体系这一任务,实际上也是早在洋码头年初的明确战略之中。

“黑五对于我们是大考”,洋码头官方物流贝海国际副总裁洪小钢如是说,因为要实现“超过300万单的包裹量,并力争4天签收”的目标,不是件易事。事实上,目前洋码头基本实现5天签收,且签收率高达80%,在跨境物流上已是极致。

作为让中国人“消费全球”的平台,打造用户的优质体验的第一步,就是做好物流。

跨境物流涉及海外买手商家、海外仓库、国际段运输、清关、国内快递等诸多环节,链路长且程序复杂,被业内称之为“跨境电商”的第一拦路虎。

曾碧波有一句名言,“做不好物流就不要做电商”。现在看来,这个拦路虎不仅被洋码头攻克,并且成为了洋码头的核心竞争力之一。正与同京东一样,洋码头选择了自建物流,以保证全球消费的时效。

实际上,国内敢做平台型电商的并不多,敢自建物流的电商则更少。洋码头以有别于阿里的玩法自建了自己的跨境物流平台,同时以有别于京东的方式打造了“全球弹性供应链”的平台型电商。

而这两点,正是洋码头能得以成为跨境电商No1的原因所在。

但仅仅有最早的自建的跨境物流,最早的“全球弹性供应链”的超过6万买手商家,并不意味着洋码头就能决胜江湖。

因为,节奏很重要。但阿德可在朋友圈发出“洋码头的节奏感确实很牛”的信息时,洋码头联合创始人蔡华回了句,“谢谢表扬”。

因为仅仅最早,还得构建良好的生态,即买手商家在洋码头能很好的赚钱,跨境物流能够快速传输,用户在洋码头能够买得放心买得过瘾,技术平台能够实现优质场景,每一样均需精耕细作。

年初提出行业“进入中场”的曾碧波,很好的率领团队把握与实现了这个节奏,在今年8月,洋码头就同时上线了码头优选与国内首创的“平台+会员”的联合监督机制,创立了“鹰眼联盟”。

类似的例子有很多,在今年的黑五中,更快的4天签收目标、慢就赔、极速退、先行赔付、假一赔十等购物链路各个环节,都成为了行业的“码头标准”。

更值得一提的是在本次黑五期间推出的37度温暖关怀计划,也开启了行业平台主动服务用户的先河,这一服务是基于大数据和人工的多手段分析,其洋管家(客服团队)将实现对用户精准不扰的主动服务。

显然,像最早做好跨境物流、全球弹性供应链一样,洋码头希望重新定义行业的各项标准,而这些标准,将真正能使洋码头成就其“电商第三极”的梦想。

将电商的视野拉到全球,打造了一个迥异于阿里、京东的又一电子商务模式,这恐怕正是洋码头的愿景。

黑五的疯狂,也就不难理解了。目标就是“培养全球消费的习惯,增加全球消费的用户密度。”

2017-11-15

1682 / 1271 一组不可思议的交易额数据打爆整个互联网圈。双11 是电商企业的练兵场,也是一场大检阅,不管数据的计算口径如何,其体现的是天猫和京东智慧与汗水的结晶。单凭这点,可以毫不夸张地说,天猫和京东是中国电商界的绝代双骄。

偏偏众人皆醉我独醒,双11活动期间,阿里和京东在二选一等话题中口水不断,就在1111日正日,阿里和京东高管就数据的统计口径问题较上劲,隔空掐架。

二者“相煎”何太急?况且并非同根生。

阿里的电商故事

在电商维度,阿里和京东的基因不同,一个是平台生意,一个是从以自营为主的模式,因此二者在成长路径自然是花开两朵,各表一枝。

11当天,阿里创下1682亿的电商峰值,正如阿里集团CEO张勇所言,双11是全球所有的商业力量完成的一次大协同,是商家、行业服务者营销、快递、物流、供应链、网页设计、娱乐营销所有的环节、所有的合作伙伴共同形成的共振。

龙生龙,凤生凤,基因决定了阿里的电商故事中更强调协同,而这个协同围绕阿里生态展开。

阿里电商生态建立,要回到2002年,回到那场扬子江鳄鱼(淘宝)和太平洋鲨鱼(ebay)的鏖战,淘宝用免费模式把ebay“驱逐”出境,迎来了淘宝网华星时代的小阳春。在C2C的淘宝之前,阿里还做了B2B的探索,2008B2C淘宝商城上线(天猫),继而阿里电商从PC端转战移动端。围绕电商做延展,阿里生态中有了蚂蚁金服、菜鸟网络,还有作为底层技术支撑的阿里云,以及近三年来阿里重点布局的大文娱后手资源。

今年9月阿里刚过完成人礼。18岁的阿里已经成为一大移动经济体,市值早破4000亿美元大关。在刚刚公布2018财年第二财季显示,其核心电商业务依然是阿里的主要支柱板块,其中主要贡献者是天猫,在第二财季天猫的实物商品GMV同比增长49%,已经是连续2个季度在如此巨大体量下创下高速的增长。

如今,阿里正投入到零售变革的潮流中,并成为这场零售变革的领跑者。

阿里的新零售意在编织一张网络,这张网络以淘系特别是天猫为核心,串联起蚂蚁金服、菜鸟网、大文娱、口碑、阿里云、银泰、百联等,试图用10%线上零售的势能撬动近87%的线下零售空间。

新零售的是一场“人、货、场”的变革,其本质是线上对线下进行“赋能”的一个过程,即对线下互联网化的过程。马云说,未来新零售力量最高要占到八成。

目前,从天上辐射到地下,三年来阿里结成了银泰、苏宁、三江购物、百联为矩阵的四大陆军盟友,在不断地推进新零售业务落地过程中,阿里孵化出了盒马鲜生,在快消品、服饰品类上,其正联动商家进行门店改造升级,实现数据和技术赋能的探索。此次双11,天猫在50个商圈中推出的快闪店以及包括智慧门店、天猫小店等推进线上与线下的协同。

这也是一次新零售的练兵。

阿里云零售事业部负责人叶国晖接受地歌网采访时表示,阿里新零售主要是围绕用户,通过赋能给提供更好的用户体验。

在零售变革中,阿里采取的是轻模式,打造各种互联网化的标准,因为阿里也有这样的数据、物流能力,正如阿里CMO董本洪所言,阿里不是零售商,而是挖掘其独有的数据能源价值。互联网基础设施提供商是阿里未来三十年要做的事情,故事刚刚开始。

京东的电商故事

相较与阿里,京东是一个比较特殊的“零售商”。

京东从3C家电起步,2003年试水电商,2007年刘强东力排众议从3C转为全品类发展,并于2008年自建物流,在自营模式的基础上,2014年京东POP平台开放,此外,还有京东金融、京东到家等业务。

京东之所以能够崛起,不只是因为京东找准了高客单价、覆盖率广的3C家电品类中,要知道相较于当年苏宁、国美的体量,京东可以说只是块小舢板。京东生存的的逻辑在于一直抓住零售“品质、服务、效率”的稻草不放。基于这点,京东选择了不同于阿里的“自营+联盟”的模式,把握产品的品质,选择了自建物流,扎扎实实地推进上下游的供应链顺畅流转。

阿里和京东的模式相比,可以说,京东的模式更加与零售的本质更趋于零距离。

不管是新零售、还是京东提的无界零售,零售的本质归根到底是流通、商品、服务与效率。在卖货的角度,京东有自身的供应链、物流和金融等,它在用户体验和效率上更容易上手。对京东而言,线上线下的零售变革京东的优势也凸显,毕竟在卖货和互联网两个关键维度上,京东可以说驾轻车就熟路。

值得注意的是,京东在流量的采集采取多种方式与消费者进行触达,特别是腾讯力量的加持。

京东与腾讯、今日头条、百度、360、网易,搜狗等达成全面战略合作,开通一级购物入口,利用大数据融合实现精准投放……此外,在营销产品上京东已经有近200多个站外平台,20多种多元化场景,在销售转化进行多种尝试。

昨天(13日)京东公布Q3财报全面开挂,净营收为837亿元,同比增长39.2%;来自持续运营业务的净利润为10亿元,上年同期为净亏损5亿元人民币,活跃用户2.66亿,增速超30%。京东生态(卖货)力量全方位打开了,其财报数据反应出来的是,京东的开放和自营全面开挂。

正因如此,京东双11累计118小时创下的1271亿元的峰值,展现的是其背后的物流、供应链、技术的力量。

在互联网化改造中,阿里联合了三江、银泰、百联,拓展天猫小店并亲自孵化了盒马先生,苏宁则在传统的维度上进行多维度的布局,京东则沿着新通路推进京东便利店建设,同时在线下布局了京东之家、京东专卖店、京东母婴体验馆等。但是,京东的模式将会更重,实现供应链、物流、支付上的协同,京东更加亲力亲为,亲自跑通整个线上线下的过程,以便在数据和技术维度上更好地实现优势。

大道至简,殊途同归。

京东对零售的品质、成本、效率和用户体验上理解更进一步。刘强东表示,此前,十节甘蔗的零售理论是一种线性的发展,代表的是一种“你赢我输”的思维,目前,京东组织战略实现的是积木式的组织,是一种藕合,更多积木拼接在一起,通过连接实现成长,则代表一种共赢和开放。京东电商故事也正在不断地调整。

共同的中国故事

人人都有看热闹的心态,因此,阿里市场公关主席王帅在千牛直播中的一句话很容易被忽视——京东和阿里的关系其实是一个彼此需要的关系。京东需要阿里的故事,阿里需要京东的故事。

据阿里巴巴财报数据显示:2016财年,阿里电商集团GMV30920亿元,其中天猫商城GMV12150亿元;2017财年,阿里电商集团GMV3.767万亿元人民币,较2016财年增长22%。增速比阿里快一倍以上的京东,若剔除增速,按照目前双方的基数估算,京东2017财年交易额约13412亿元。体量超过B2C的天猫的同时,阿里和京东的体量只有3倍多的距离。

可以预见的是,上升到理论战略高度的阿里新零售与京东的第四次零售革命各表一枝,足以看出,京东和阿里在电商、甚至未来的金融、物流等维度均有意打造两套标准。

或许正因为有中国的一个一个关于标准的故事,才有可能建立其中国的标准。

16-18世纪,中国的茶叶、瓷器、丝绸作为代表中国文明的标准商品出海,受到欧洲等海外国家的追捧。正如秦塑在微信文章中所分析的:中国茶叶能在商业中获得优势,竞争甚至推动了造船和航运技术等发展,此外还输出了中国商人的商德。

一个国家的强盛最重要的标志是建立世界标准,让世界认同你的产品和服务,有高价值、有亲和力。

中国的移动互联网应用领先全球,不管是在出行、购物、 外卖甚至看电影等生活、学习工作的方方面面。这其中有阿里、京东这样的企业共同的努力和贡献,他们代表的是中国力量。

近来中概股一路向好,也是资本看到了中国的力量。这其中不仅是一家企业的力量,而是中国整体力量的上升。近来拍拍贷、趣店、信贷等陆续IPO也折射出在这样的利好环境中中国市场力量的上扬。

回到阿里和京东的互相“攻击”,或许京东的体量和增速已经成为阿里正视的对象。不过,这只是在电商维度,阿里的故事还有阿里云、大文娱等方方面面的力量还没展示。

二者“相煎”何太急?


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2017-11-01

老虎不发威,许多人会以为你是病猫。

洋码头在刚刚过去的9月自证了这一点,它刚刚实现了结构性盈利,这距离它创立的2009年,过去了8年。

但这或许并不意味着“抗战”的结束。洋码头创始人曾碧波在年初曾“预言”要在今年盈利并开始留起了胡子,这似乎变成了一个必须兑现的诺言;更为关键的是,他的胡子已经很长了,像梅兰芳先生那样蓄须明志,可不是件好玩的事儿。

据说C轮融资已在路上,这一轮没有上次那么多的“故事”。但曾碧波非常清楚,想在出口电商、内贸电商之外,杀出一条“跨境(进口)电商”的血路来,不是那么容易,更不要说最终实现中国人“同步全球消费”的远景了。

曾的战略判断依然保持清晰:跨境电商已步入中场,规模化盈利曙光已快出现。而他和全体“码头人”要做的,就是继续拼搏,一如主力的足球队员,既便在中场,也不能休息。

蜀道确实难,难于上青天。在已成就了阿里与京东两大巨头之后的电商战场,竞争不止激烈,而是残酷。

当曾碧波踏上这一“蜀道”之时,自然明白“从来知兵非好战”,但却不得不战。

结构性盈利

依然是牛仔裤T裇衫加休闲西装,当曾碧波出现在新办公大楼会议厅时,又“恢复”成一个“小鲜肉”了。

他成功地剃掉了胡子,对于没了胡子的“码头大哥”,洋码头姑娘们的评价是毁誉参半,有人说留着胡子的老板帅,也有人说剃了胡子的老板帅。

但胡子长了,吃饭难免沾上饭粒,打理自然也是要麻烦些。对于一个年轻男人而言,曾碧波留胡子的事情,很大程度上,是企业文化的一部分。

洋码头在此前7月搬到了这个新办公地,他们拥有三个楼层,人数稳定在近500人的水平时,自然就显得宽敞且清爽。

有趣的是,公司的正大门开在中间的一层,原因据说是“风水大师”的功劳。

最上层办公室大门的旁边,就是曾碧波的办公室,大师演觉的字也转移到这里,端端正正地挂着,“三省吾身”,这是勤奋好学的曾参的典故。

办公室每位员工的桌上都摆着一束麦穗,寓意“大卖”。因为又将迎来洋码头一年一度的大促节日“黑五”,让所有同事都能获得提醒与激励,必要而且有效。

洋码头四年前率先引入了西方的这个节日,现在已变成跨境电商界的一个“11.11”意义的比拼节点。

曾碧波擅于制造符号学意义,实际上,小到一个“黑五战袍”、各种口号,大到各种战略节点,你都能找到相对应的“曾氏密码”。

“碧波好!”不少媒体人熟悉地向他问好,看得出,曾碧波的心情不赖,他喜欢站着和媒体沟通,这样可以走来走去。

“我们在9月份实现了结构性盈利”,曾显得气定神闲,没有自然语境下的喜形于色,似乎一切只是应该的。

这个定语“结构性”是指洋码头当月运营利润,不是考虑汇率、投资、税费等在内的净利润,当然也不包括旗下贝海物流的盈利,“因为后者一直是盈利状态”。

而且,洋码头并非是通过人工干预手段,或者是增减某方面投入达成了这个盈利。即并未通过大促、裁员或者调整会计周期或方法等达成,而是在保证交易量、用户数、复购率等电商数据全面增长的基础上,通过提升佣金的方式得以实现的。

曾反复强调了这样的一个“自然状态”,但最终没透露盈利的具体金额和全面数据,按常规,这样的数字不会太让人惊讶。

然而,结构性盈利仍不仅将成为洋码头历史上的一件大事,也将成为了跨境电商行业最早盈利的一家企业。

它的符号意义是洋码头跑通了自己所有的商业模式,算是回报了投资人对于电商的战战兢兢:大电商格局下洋码头仍然有机会。

与网易考拉、蜜芽等B2C模式跨境电商不同的是,洋码头采取的是跨境电商中的买手商家制模式,即由碎片化的海外买手团队构成庞大的供应端,这就是其独到的“弹性供应链”,现在这个数字已上升到6万个,分布于美国、英国、日本、韩国、澳洲、新西兰等全球83个国家,每日可供购买的商品数量超过了80万件。

这种模式的好处是洋码头有着极为广泛“非标化”商品:服饰鞋靴、箱包、美妆个护、家居、健康等丰富品类,天然地与尿布、奶粉、保健品为主的B2C标品模式作出了区隔。更重要的是,这样的平台模式,将大大节省洋码头在供应链与库存端的巨大资金压力。

但海外直邮模式下的“非标”品平台,对跨境物流的巨大压力与依赖就变成短板。但在曾碧波的逻辑中,正是在先做好旗下跨境物流贝海国际之后,才推出洋码头平台。

这也许是洋码头“熬”到今日的另一个核心竞争力,相较于同行,比如网易考拉,在三年中要投入300亿元,这足以让同行“肝颤”。

把根基打在花岗岩上!在模式选择与产业链条该重的地方,曾碧波们舍得花钱:最好的跨境电商物流+全球最优质的买手。

实际上,这也是一种避开资本打击的道路,进入时间早+不同的模式,让洋码头在资本与流量的疯狂竞争中,像一艘独立潜艇,居然侥幸地闯过了太多的关隘。

今天的贝海国际,不仅源源不断地提供了盈利,更是保障了洋码头买家的优质体验:实现基本稳定的5日到达。

这样的轻模式其实是做标准的定位,平台型企业的收入来源主要来源于佣金模式、广告模式,但曾碧波从不认为广告模式是一个好的商业模式,因为广告模式不能给用户带来好的体验,对商家也不是一个公平游戏规则。洋码头采取了单一的佣金模式,这与淘宝形成了背道而驰的分野。但目前的洋码头用户仅为4800万,如此条件下实现的结构性盈利,难能可贵。

“既没有造成商品价格的上涨,也没有增加物流的费用”,曾碧波说,这是一个有质量的增长,交易量的增长全面覆盖了佣金的增长。

但实质上,调整佣金仍然是危险的动作,洋码头小心翼翼地分品类将佣金进行了调整,平均涨幅一倍;针对新老客户也采取了不同的政策:对于老客户,减免卖家的佣金比例。

在9月顺利实现了结构性盈利,意味着洋码头渐入佳境,因为随着“黑五大促”再到年底的旺季,洋码头将进入一个丰收年。

在创业的第八个年头,洋码头看到了胜利的曙光。在近日的朋友圈,曾碧波发出了这样的几条信息:“以梦为马,不负韶华”,“今日独善其身,来日兼济天下”。他还转了一条吴****的文章,《战士的终点就是坟墓!》

(全是有水平的鸡汤呢!主要是发给谁看呢?)

中场战法

一如不少成功的创业家,曾碧波也有一个牛叉的本事:说睡即睡,是个不搁事的主儿。

但很少人知道,他还是个厉害的写手,其水平不负其上海交大少年班的优秀,早在易趣的时候,就曾写过类似今日“100000+”的文字,当然也惹出了不少风波,如上一轮融资提出的“投资人结婚论”。

这次的结构性盈利倒未见他出手,按惯例,他是“底子面子”皆要动作的,许是创业太辛苦的缘故。

但真正让阿德哥尊敬的是,曾碧波倒像个北方的汉子,有着“边做边说”的豪迈,而且不加掩饰。按他的说法,洋码头不是一个牛X的公司,自然也就不怕自家的秘笈被人学了去。

中国的电商领域,却是互联网拼杀最为凶悍的一枝,在这个领域中,数千家企业已默默倒下,阿里、京东笼罩之下,所剩不多的唯品会、聚美优品、当当网等也岌岌可危。

流量已高度集中,拉新的成本甚至上升到了四位数,尽管已拥有了4800万用户,但洋码头并没有到达安全边界,即成为一个平台的可能。在业界,这个边界被定义为1亿用户,500-1000亿元的销售。

投资人对于独立的电商平台,多年来疑虑重重。从融资来看,洋码头从天使轮到A轮,经历了四年;从B轮到C轮,不出意外又是三年。

“能够三年多不融资,我们在电商领域也是一个奇葩的存在了”,曾碧波看似光鲜的话后,或许是更多的辛酸:不是不想融,而是必须得证明自己!

但不能不说,在步步惊心背后,曾碧波和他的团队设置了精巧的齿轮,将基础打在花岗岩上,按照节奏推进企业的进展。比如在上一轮融资中,洋码头就牺牲掉了更多的股权,只为拿到更多的资金,以助“过冬”。

像一个局至中场的球员,能做到不下场还保持强悍的战力,这是一个充满梦想又十分艰难的可能,而曾碧波,再次下达了“中场不休息”的指令。

比如在今年的第一个季度会上,洋码头高管层达成了一个目标,即今年的“黑五”一个人也不能加!

这让公司美国团队领导MIKE很是崩溃,“臣妾做不到啊!”曾碧波的回答很是通俗,“德鲁克说,让平凡的人做不凡的事!”

所有的不休息,只为进入下半场,期待最终的红利释放。在过去的2015、2016年,一众的跨境电商倒下的倒下,转型的转型,但洋码头,熬到了他的时间:结构性盈利,以及正在路上的C轮融资。

实际上,洋码头亦是“新零售”的一个物种:让国人轻松方便地同步消费全球的优质商品,致力于争夺3亿中产阶层。但这个“胆大包天”的梦想不会缺了竞争,不会少了霸权。

然而,这与今日阿里所首倡的“新零售”还是有着巨大的差异,后者旨在吸引更多的线下用户进入互联网化的消费,从而构筑“画像式”的中国用户,其根本在于拉新。

但洋码头似乎依然小心翼翼,毕竟出身江西农家的曾碧波,典型的“草根创业”,不敢大手笔地狂飙突进,在去年,洋码头展开了五个城市的“洋物运动”,效果甚佳。

以曾碧波战略先导的一贯作风,自然不会忽视这个战略风口。实际上,洋码头已有了覆盖百城的计划。原因何在,无外乎还是“钱的压力”。

但恰如其分的融资正在路上,不出意外,新零售的洋码头模式也在路上。

如果新一轮融资到位将会怎么配置?曾说,“收入都用在刀刃上,要继续提升商品的多元,也要实现用户密度的增加。”

对于跨境电商,还有许多人不知道洋码头,市场教育仍得持续。而在公司性质上,相较于B2C模式电商平台所追求的规模效应,洋码头最应该做的就是催生平台的“网络效应”,这样的效应即是更多的用户,更快速的增长,这将触发决定洋码头兴衰的几何式增长。

显然,这是一个拐点级的大事。

曾碧波认为,拐点的标志是300-500亿的规模。显然,洋码头的交易量已接近这个区间。

观察亚马逊、淘宝的成长曲线数据,成立于1995年的亚马逊,营收曲线在2009年徒然变峭,出现拐点;而成立于2003年的淘宝,则在7年后的2010年迎来拐点。如果藉此参照,经过8年“抗战”的洋码头,已在准备拐点区间,这个区间,最核心的就是用户的认知度。

这也就不难理解,曾碧波为何要将重金砸向用户密度了,因为这正是难受的“中场”,是机遇也是劫难。

当然,洋码头还将继续加大投入致力于商品更加多样化,更加赋能产业链上游以及提升效率、服务体验等“重”的方面,但这些,洋码头已有着良好的基础,拦不住今日“既流氓,又有文化”的曾碧波们。换而言之,不管是否融资,这都是份内之事。

考虑到融资及变现的因素,洋码头极有可能在接下来的2018年,迎来它的拐点,即:顺利进入下半场的“决战”。

2017-10-20
当看到太多相同的时候,也许我们很无知。
当看到太多不同的时候,也许我们的视野不够大。
当同时看到不同和相同的时候,也许这恰是我们思考的原点。
临近双11,电商大战即将拉开帷幕,节前预热已透露出各电商平台即将近身“肉搏”的气息,各有千秋的招式轮番上演。
近年来,电商节日呈现两大趋势:其一电商节越来越具温度感,难得一见打折促销、降价甩卖的简单粗暴;其二,电商节越来越有科技范儿,人脸识别、VR导购、无人购物等科技应用登堂入室。不难发现,电商节传导出电商行业的不同和相同。“不同”在于电商从过去卖货的第一诉求变成对人的经营,“相同”莫过于电商与技术正在融合。
不同和相同之间,恰好提供一个对零售的思考原点。
当下,铺天盖地的零售概念应接不暇、如火如荼的线上线下融合鱼目混珠……这场零售风暴到底在改变什么?如何改变?未来的零售图景将如何?10月17日,京东发布了“无界零售”的零售创新战略,并宣布启动京东双11全球好物节。作为中国最大的线上零售商,自成一极的京东“无界零售”展示了未来零售生态图景,而今年京东双11则是这一图景的第一展示窗口。
无界零售展示窗口
如果你有一张京东平台的优惠券,即可以在线下门店核销,也可在微信商城购物,同时,你有一张品牌商门店会员卡、积分卡、优惠折扣,照样可以在京东、微信的渠道使用。如果你是“非标”体型,走进线下门店体验,门店即可“掌握”你对衣服的颜色、款型、价格区间的偏好,免去很多中间环节的沟通……
购物体验不再受到割裂,帮助品牌实现与用户有效的沟通和连接,是京东“无界零售”追求的目标。
“今年京东希望打造一个与以往不同的双11,真正把京东的无界零售运用其中。”京东CMO徐雷在发布会现场表示。毋容置疑,今年京东双11全球好物节是京东无界零售的第一展示窗口。
今年京东双11定调“时尚、创新、科技、无界”。在发布会上,京东联合腾讯推出赋能品牌商的“京腾无界零售”解决方案,其中最大的亮点,是基于消费者在京东上的交易习惯、腾讯对用户社交行为特征的深度洞察和品牌商的线下购物数据,为消费者定制高水平的营销活动与服务。这样的合作从底层数据、技术上推进。
双方的合作实现多场景的串联和转化。
据相关数据显示,微信有超9亿用户,腾讯的产品,包括微信、手Q、腾讯新闻、腾讯视频等,占据中国网民55%+的移动消费时长,单微信月度人均在线时长就达1911分钟,截止今年6月底财报数据,京东有累积2.59亿的活跃用户,这对于品牌商来说,这一流量池是走向未来零售场景最大的蓝海。腾讯的连接能力和京东的交易、履约能力,恰恰能帮助品牌商结合线下能力完成走向无界零售的最后一环。
此外,京东在流量的采集采取多种方式与消费者进行触达。
京东与腾讯、今日头条、百度、360、网易,搜狗等达成全面战略合作,开通一级购物入口,利用大数据融合实现精准投放……此外,在营销产品上京东已经有近200多个站外平台,20多种多元化场景,可以完成个性化销售,实现全方位的销售转化。回顾四个月前的618,京东创下1199亿的节日脉冲每一个峰值的跳跃,背后是看不见的物流、供应链、技术的支撑,由于基因所在,京东建立了物流和供应链两大坚实的堡垒。
在今年的双11中,京东可谓实现更加全面的升级,Marketing Friends推动营销无界化升级,实现与用户的720度触达,将覆盖全球200多个国家和地区,在供应链和物流通过大数据和云服务实现智慧化,对产品、库存、配送等实现精准的预测,无人便利店、无人超市、全流程无人仓等零售融合产品全面推出……
京东双11是京东无界零售致力于无界和精准的第一展示窗口。
无界零售的生态
置身零售业变革的潮流中,2015年京东集团CEO刘强东就提出了未来的零售业将呈现大融合趋势,不再区分线上线下,也不关心跨境不跨境,零售商将进行整合,最后发现是无界的。
无界零售主要基于消费者和技术的变化驱动,主要体现在四个维度,首先消费者是无界的,产品端、渠道端也提供了多点触达的机会,让消费者可以跨越时间和空间做出更多的选择;其次场景是无界的,提供线上线下多渠道终端的连接,还有各种技术创新融合的场景;第三供应链上实现产品生产、设计、库存、流通、定价等一体化的智慧方案,甚至通过大数据应用实现反向定制,实现供应链价值的无限延展;第四,营销是无界的,实现媒体端、商家端、平台端共同实现深度的联系,最终推动销售的转化。
在未来无界零售图景中,生产商、品牌商、平台商的界限将被打破,生产端、消费端、流通端的数据将充分流动,推动行业效率不断提升。
生产商、品牌商、平台端融入到一个“你中有我,我中有你”零售生态中,正如刘强东所描述的未来无界零售的生态图景是一种共生、互生、再生的关系。在这一零售生态中,用户购物体验变得流畅,购买转化更加精准。无界零售是成本、效率和体验一体化的生态。
当前,线上零售对线下零售正掀起一场互联网化的变革。
不难看出,这场融合线上线下零售变革的本质在于真正形成数据化运营模式实现商品的天量货架与管理,对用户则形成尽可能多的需求精准化满足及生命周期数据化满足,这种由电商发起的革命将再次碾压传统商业。所以新零售、无界零售、智慧零售等的不同之处,其实在于从各个平台特征上进行不同的尝试。

当前线下互联网化的中,阿里联合了三江、银泰、百联,拓展天猫小店并亲自孵化了盒马先生,苏宁则在传统的维度上进行多维度的布局,京东则沿着新通路推进京东便利店建设,同时在线下布局了京东之家、京东专卖店、京东母婴体验馆等。
大道至简,殊途同归。然而,京东对零售的品质、成本、效率和用户体验上理解更进一步。刘强东表示,此前,十节甘蔗的零售理论是一种线性的发展,代表的是一种“你赢我输”的思维,目前,京东组织战略实现的是积木式的组织,是一种藕合,更多积木拼接在一起,通过连接实现成长,则代表一种共赢和开放。
无界零售是开放赋能的进一步深化、拓展。其实,推动传统商业互联网化关键内核还是在于供应链,零售对成本和效率的本质要求并没有发生改变。
如何实现线上线下的联动?在地歌网的走访中了解到,商家、店家之所以选择与京东合作主要看重京东的物流和供应链。
“不用担心进货渠道,京东通过线上的数据对店铺五公里之内的流量等因素进行分析后,可以给我门提供选品方案,我门只要在后台要点选就好,另外,一般当天下单,当天产品就能够送到,京东物流太给力了”京东母婴生活馆的店长告诉地歌网。
目前看来,以自营为依托连接消费者和供应两端,其无界零售网线下切入可操作性相对较强,也更精准,经过前面12年积淀,不管是从供应链、物流、金融还是技术上,京东的量能已经起来。
据了解,目前在全国线下布局了超过160家京东之家和京东专卖店、近200家京东母婴体验店、超过1700家京东帮服务店,超过5000家京东家电专卖店,以及沃尔玛在全国的400余家门店、京东合作品牌商家的近万家门店以及接入京东掌柜宝的数十万家便利店都将通过全新的门店科技与大数据系统完成和京东平台的融合。
用互联网的技术和思维给线下注入新血液,是立体化的生态模式。
回到即将到来的双11大战中,大牌满减、尖货优惠、各品类日促销、黑科技的展示均是各电商平台的秀点,今非昔比的是,电商平台的梦想更大了,这一梦想是对线下业态进行“碾压”,尽管目前还在教育市场阶段,不久的将来零售业将面临新一轮的爆发,不难预见,无界零售引领下的京东零售生态将自成一极。