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2018-06-15

文 | 陆智秀

近观互联网轶事,滴滴和美团之争可谓一波接一波脉冲式的推进。

时间是全球互联网渗透率高达46%“青壮年”时间,格局是仅次于阿里、腾讯之外的大格局。论贡献,一定程度上,美团改变了现代人的吃饭方式,而滴滴则改变了人们的出行方式;论能量,在BAT三座大山面前,美团在生活服务领域,滴滴在出行领域均取得绝对的领导地位;论野心,美团和滴滴相互进入,不断进阶“改变世界”的高峰。

兵无常势,水无常形,美团和滴滴之争的局势也在不断地演进,新旧变量之规律赫然显现,而且正在起作用。且看,在美团和滴滴这场巅峰对战中,孰更能运用之妙,孰更有成竹在胸?

老变量

一言以蔽之,互联网企业无外乎流量生意,流量必须发展成规模,但是,并非所有企业都能够成为规模,对一些直奔盈利的企业则是一门生意,而巨头、独角兽级别的企业基本上都是奔着规模经济走。之于长远的规模经济,短期内肯定无法盈利,此时,To VC的战略至关重要,BAT如是,今天的京东、美团、滴滴等企业亦如是。

毋庸置疑,资本是一个重要的变量。

若当年阿里没有孙正义2000万美元的输血,或许已经在“骗子公司”的初印象中灰飞烟灭;京东若得不到今日资本1000万美元的扶持,不会有今天傲视“美苏”,剑指天猫的万丈豪情;回到今天的共享单车,如果没有百亿资金的投入,也不会从颜色之争演变为今天的巨头之争。

美团和滴滴在各自地盘能够扎下根基,也是一轮接一轮资本眷顾的结果。

美团创业八年,融资总额超过84亿美元,其中至少74亿美元发生美团与大众点评合并之后。滴滴同样显示出无与伦比的资本能力,创业5年间,已经从超过30个机构和个人手中拿到17轮海内外的融资,总融资金额高达1560.7亿元。

资本是互联网发展的必须要素,也是互联网造风运动的标配。当企业端转向用户端之时,价格变量就显得尤为重要。

烧钱是中国互联网企业互联网的典型特征,众所周知,互联网企业素以商业模式创新见长,其中妙就妙在流量(用户)能够变为“资产”,成为互联网规模价值转化的利器。

在抢夺用户的割据战中,让利、补贴、免费甚至很多的营销动作都是在价格的变量中赢得竞争。

据不完全数据显示,2015年外卖O2O领域狼烟四起,美团外卖当时至少烧了5亿美金,饿了么有约11亿美金的投入;当年新成立的口碑网一口气砸下3亿元抢夺市场,百度扬言要壕掷200亿到O2O的战局中,据悉,当年四大玩家烧掉至少超过40亿美金,只为培养用户习惯。

无独有偶,网约车领域同样如此。2012年前后,网约车横空出世,价格战随之而来,据悉,高峰时期有超过30家各类打车App参与竞争,数以十亿计的资金化为弹药,用于对市场份额的争夺。在滴滴和快的没有合并之前,在烧钱竞赛中双方投入资金均超过20亿美元,紧接着,优步中国入乡随俗,宣布投入10亿元用于打价格战。

(补贴大战)就像武林高手过招,谁也不敢收手,一收手就前功尽弃。作为滴滴的投资方,巨大的亏损让马化腾都为之心惊,他在香港大学演讲时透露,滴滴最高一天曾亏损超过4000万。

即使有资本和价格的拥趸,江山并非拱手而得,必须靠“打”,那么执行力务必是竞争的一大关键因素。

在执行力上,近可观ofo和摩拜的较量,当摩拜刮在上海、北京等城市刮起一阵橙色风暴之时,ofo一方面产品上采用低成本、产能周期快策略,另一方面,采取短平快的地推战法,自此ofo迅速走出校园,以后来者居上的态势一度占据市场榜首。不得不说,ofo的执行强于摩拜。远的有美团和点评当年的角逐。创业之初,美团启用干嘉伟担纲,而点评不得不动用同是阿里中供系的吕广渝,最终,美团以狼性的执行,从农村包围城市,最终把点评收入囊中。

资本、价格、执行力是互联进入市场早期培育用户习惯、跑马圈地的三大老变量。当各个领域的头部出现之时,这些变量将会失灵。

回到美滴之战中,在资本层面,美团和滴滴已渐入佳境的模式融资都不会是太难的问题。一位业内人士告诉地歌网,滴滴一天有1500万的成交订单,美团外卖一天破2000万单,只凭这点,资本都会自动找上门来。

“对于初创企业,现在资本主要看能不能赚钱,烧钱那套已经不管用了。”鼎晖投资应伟如是评价现在的烧钱模式。他说在互联网格局稳定的今天,资本很少会为野蛮时期的疯狂烧钱买单,短期内(1-2年)看不到盈利模式则不会考虑冒险。

无论是美团打车还是滴滴外卖,不难观察,如今的价格战充其量成为一种刺激反应,滴滴无锡外卖刮起一阵补贴风后,刺激停止,市场如同尘归尘、土归土一般,最终比拼的落地已经不在价格战的优势上了。美团打车进击上海市场亦如此,当美团打车以司机端免佣金,乘客端8%抽成攻城之时,一边是市场监管的介入,一边是战略上并非一味的补贴,相较之,美团打车采取结硬寨打呆仗的“慢动作”,滴滴则试图在司、乘端提高好评率。

在资本、价格层面,美团和滴滴作为大玩家都有玩得起的筹码,更不用说,执行力这个点上的比拼了。两家企业有今天的成绩,无一不是经过血海厮杀,披荆斩棘,执行力不会成为比拼高下的屏障。

随着态势的转变,美滴的战场上有了新的变量。

新变量

严格来讲,美滴之争和老变量的关系并不大,它是所有互联网企业都面临的问题。

美团和滴滴在今天的发展中间,其还面临新的三座大山,因为在生活服务的垂直领域,发展到一定的阶段,即需要to B 也需要 to C

自古图功易、成功难,成功易、守功难。

从1到10 ,美团和滴滴走到了相互进入的发展阶段,然而,这个阶段必须破的屏障出现了哪些新的改变?

首先,是消费习惯问题。

不妨观察一下目前电商领域流量的分布规律。显然,低端”用户多聚集在淘宝、拼多多等平台;高端”用户集中在寺库、洋码头、小红书等以跨境、奢侈名品为核心的平台;介于低端和高端用户之间的群体大部分集中在京东、阿里等第一阵营的平台中整体来看,用户群体结构相对稳定,很难撬动一个level的用户流转到另外一个level

互联网市场教育的小学科普,中学基础,现在可谓到了大学自由生长的阶段。目前,各类手机应用层出不穷,选择面很广,据悉在成千上万的应用中,然而,通常每个个人手机上必装应用不会超过30款。听音乐用网易,看电影用爱奇艺,买3C家电上京东,而服饰品类选择天猫,打车用滴滴,叫外卖用美团或者饿了么……

用户粘性一旦形成,很难发生改变,这个迁移成本极高。

实际上,新变量不止是在需求端,更体现在供应端。

无论是电商、出行还是生活服务领域,供应端的强大都是企业可持续运营的重要支撑之一,也将决定其能为用户提供规模的服务。因此,在美滴博弈的新阶段,用户端和客户端两大新变量。

从消费习惯来看,打车的用户习惯对美团而言是一种挑战,毕竟,绝大多数用户出行的第一选择是滴滴而不是美团。然而,从供应端的板结来看,美团的维度要比滴滴高。

在出行领域关于平台选择问题,地歌网采访过不止20位网约车司机,给到的答案无一例外是只要能挣到钱,不会考虑独钓于一条独木舟上,如果可以选择,会做出更多的选择。司机端的稳定性不能得到保证,这会给后进者提供不少发展空间。

值得注意的是,对于到家、到店服务而言,美团主要是从底层系统上建构与商户的关系,比如一家餐饮店接入美团平台,获得的不止是高比例的营收,更包括供应链、ERP、买单、预定、点单等一系列SaaS服务在内的整套系统。目前,美团商家端活跃用户超过300万家,特别是有了点评资源的加入,美团更是如虎添翼。

trustdata数据显示,美团外卖和饿了么商家重合度达27.1%,美团外卖独立商家资源占到33.7%。这个板结对于滴滴而言,攻克商家端的板结并非一日之功。

用户习惯和商家板结效应都是企业发展到一定的阶段才出现的新变量。正因此,美团和滴滴正面临新的挑战。

另外,一个不容忽视就是监管新变量。

无论国内还是国外,互联网企业作为创新的标杆,但是随着规模体量的增长,为促进规范的形成,监管的介入必然紧随其后。英国著名投资者吉姆·梅隆CNBC的论坛上评价欧盟对谷歌罚款,FB泄漏门时强调,科技企业的飞速增长已成为过去式,与日增长的是政府监管。

在中国科技圈也如此,互联网行业多业态正在告别“蛮荒时代”,只顾市场而忽视监管的做法将遭遇严管,前有对网络视听环境的严整,关闭了“内涵段子”等,后有,美团滴滴割据战中的监管介入。

在美团和滴滴的战争之中,监管的问题更加明显。

自从网约车新政执行以来,在牌照、竞争等均有相关监管部门的介入,市场和监管之间的的平衡问题备受关注。当无锡外卖市场正在价格战中打得酣畅淋漓之时,多部位同时约谈美团、滴滴、饿了么等,瞬间各种打架的态势被叫停,竞争由热转冷。

不管是新变量还是老变量,每一个点都不矛盾,严格而讲,美团和滴滴在资本、价格、执行力上受限程度不高,真正出现问题的地方是新变量。

破局

如今,美滴之战依然在持续发酵中。

从老变量到新变量的规律作用下,美团首当其冲的要破用户和监管的变量,而滴滴则要在商家和监管上去突围。

自从4月滴滴无锡外卖实验后,继而迎来6月开城季,滴滴外卖连开南京、泰州两城,据说成都的骑手正在火热招募中。从这一阵势来看,滴滴是铁了心要做外卖了。从目前来看,滴滴从中分一杯羹的破局动作除了烧钱,还是烧钱,依然在老变量中打转。

这个也不难理解,对于滴滴而言,快车、专车、出租车等业务只单纯的在车的维度上延展,用户足够,却没有足够的供给,只能采取“下策”,170亿美金趴在账上,先烧起来抢一段时间再说。

近日,地歌网内容部在晨会中有讨论互联网的商业模式创新,其中有谈到,刚需在“点”上很难出现商业模式,比如美团外卖的单点运营,比如共享单车在最后一公里出行上下功夫,这些单点在构建商业循环上均不容易,更难形成点线面”一体化的大后方。

滴滴在这场战争中“破无可破”。

在战略规划中,滴滴并没有在车的维度上去做纵深,自然在供给端无法保证司机的稳定性,也形成不了司机、支付、平台之间的循环。滴滴从外卖切入对阵美团,如同平地起高楼,在造血机制没有形成之前,要谈破局实乃不易。

与之相比,美团点评在模式上逐渐“培养”起一段自适应的能力。

经过多年的发展和多次架构调整,美团已经形成了酒旅、到店、到家、出行四大业务部门并驾齐驱的格局。通过各业务部署之间的连接和打通,形成了线上线下联动的生态体系。

正如自然生态中结构最为复杂的热带雨林,具备着最高的抵抗力稳定性,足以去面对外界的冲击。而美团则背靠稳定的多维生态体系,得以傲立于生活服务第一平台,这成为了其发展的壁垒,也成为其在出行领域发展的推动力。

在用户端破局,美团点评可以通过多板块撬动,在自我的生态场景激活需求端。

对于C端的需求,有一个相当顺畅的场景转化逻辑,三五好友尽兴而来,约完饭后,很大概率上会产生K歌或者看电影等娱乐需求,按照中国娱乐习惯,若不如此,如何兴尽而返呢?在吃饭和K歌的场景之间,很容易产生打车的需求,若是这些需求建立在外出旅行的基础上,则业务链条会变得更长。

据美团点评数据显示,用户到酒店后,32%的人除了住宿外还进行餐饮消费;17%的住宿时还进行休闲娱乐消费。

另一方面是对监管的突破。从美团近期的营销动作中可窥一二。

用美团打车吃饭最高减三十、看电影最高减二十、点外卖最高减二十……当监管介入之时,美团打车在集团生态内进行场景化补贴,采用打车就送吃饭、电影票、外卖等优惠券的方式,不仅能够为用户的真实生活服务需求提供补贴,而且绕开了价格战泥淖。

在新老变量的问题上,美团的优势更明显。

2018-05-09

【地歌网讯】地歌网获悉,自5月8日起,滴滴外卖已开启南京区域骑手招募工作,招募信息在骑手QQ群、微信群、百度贴吧等平台大量转发,南京滴滴外卖或许即将开城。

滴滴外卖南京线下招募站点现场

据南京多个招募站点站长发布的信息显示,骑手无忠诚自由之分,骑手面试需携带身份证,健康证和车则可稍晚补办;接受线上和线下两种报名方式,骑手可选择下载滴滴配送自主注册或到站点进行面试,5月9日安排培训,3-5天正式上岗。

各南京站点站长在群中宣传

相关负责站长向地歌网透露,滴滴外卖在鼓楼区虎踞路54-3号的站点现已入职100多人,且对骑手的审核要求较无锡更为严格:电动车必须有一牌一本才能入职,骑手身体裸露部位不允许有纹身。

或是考虑到南京的严格管控制度,另一位南京鼓楼区西桥236号片区的站长告诉地歌网,优先保证南京本地骑手的跑单量,“无锡过来的人可以报名,但是不一定能跑单”。

“打起来的时候,单子肯定很多,我们7个人从宁波组团坐高铁过来。”一位已经在南京区域报名成功的骑手向地歌网透露,“现在南京已经有十几个站点招满了,只剩3、4个(站点还接受报名)了,现在还不报名的话,来了南京也没用。今天报名,明天(5月10日)就可以跑了。”

鼓楼区虎踞路54-3办公室线下报名场景

自4月1日起,滴滴的外卖大战正式打响。4月1日,滴滴外卖在无锡试运行。4月9日正式上线,滴滴对外宣称当日订单量达到33.4万,位居无锡市场份额第一。4月11日,无锡市工商局召开紧急行政约谈会,就无序竞争行为,约谈美团、滴滴和饿了么三家外卖运营商。

5月初,有媒体发文称,滴滴外卖订单量下滑超50%,各地突现骑手罢工潮,滴滴随即紧急辟谣。约谈之后,滴滴外卖缩减补贴,订单量随即下降。再加上滴滴系统优先排单忠诚骑手,忠诚骑手每天平均接40-50单,自由骑手已经降至6-9单。无单可派、卖掉装备,或撤离返乡或回归原平台,骑手们成了这场外卖割据战里的最大“受害者”。

南京开城在即,骑手招募将满,在雷声大雨点小的无锡之战硝烟渐散之际,滴滴又将打出怎样的新战术?

来源:地歌网www.diggg.com.cn

网址:www.diggg.com.cn/news-newsd-29854.html

2018-04-25

“我以前加满一箱油大概花320块,现在能便宜个40块钱吧。”南京的滴滴司机张师傅从去年年底开始专职跑网约车。在家门口的中国石油加油站加油,他可以获得大约9折的折扣。优惠下来的40元,是张师傅再跑2~3单的收入。

这个能省钱的加油方式,是滴滴的小桔加油业务为司机提供的优惠。目前,这一业务已经在北京、天津、南京、杭州等约300个城市的数千家加油站上线。这样一来,合作方中化石油、中国石油等汽油企业既增加了用户,车主又节省了加油开支,岂不美哉。

但实际上,这个业务仅是滴滴一站式汽车服务平台的一个具体落地项目。4月16日,滴滴出行正式宣布成立这一平台,涵盖了以前的汽车租售、加油、维保、分时租赁等多项汽车服务与运营业务。这些业务符合到一起,可以综合降低网约车平台“供给侧”的成本,规模就是效率

当我们再次拉远视角,这一平台其实滴滴针对车主和汽车提出的“洪流战略”之下的阶段性布局,滴滴汇聚、赋能汽车厂商,广泛与汽车全产业链合作,共建汽车运营商平台,进而打造更高效的用户与车主服务平台,共同迎接汽车产业变革的来临。

交通和汽车产业正在迎来近一百年以来的一次重要变革,出行正在快速地线上化、智能化、共享化,而用户出行习惯的改变也在影响上游汽车的设计、生产、运营、汽车的所有权和用户的使用方式,汽车和出行的边界在越来越模糊。所以滴滴要牵头成立“洪流联盟”,共同迎接产业变革浪潮来临。

滴滴董事长、CEO程维在会上说,滴滴洪流联盟要“开放、赋能”,专注服务好用户,建设开放平台,滴滴坚决不造车。可见,滴滴对自己的“壁垒”有足够的底气。

从“洪流战略”落地到多线布局

滴滴首次提出“洪流战略”是在2015年。那时的滴滴拥有2.5亿用户和1000万注册司机。三年之后的今天,这个数据增长了将近一倍。但在今天看来,当时提出这一战略有着足够长远的目光。

“洪流战略”概而述之,是希望滴滴在围绕乘客构建的一站式出行平台基础上,围绕车主和汽车建立一站式服务平台,进而未来成为共享汽车运营商。滴滴的汽车服务平台,是在现状下“洪流战略”的具体落地。该平台提供的服务,覆盖了包括汽车租售、加油等在内的一系列延伸场景。

例如,小桔加油为加油站和滴滴司机提供服务;汽车开放平台针对汽车租售场景,建立线上汽车电商平台、线下门店,整合车源、金融等资源,实现汽车租售一体化;小桔养车通过自营和加盟模式,建立一站式汽车后市场服务平台;分时租赁则基于滴滴积累的大数据和汽车解决方案,精准车辆投放和网络规划……

目前,汽车服务平台的业务已经覆盖200多个城市、5000多家合作方和渠道商。从转化率来看,这一系列业务取得了还不错的效果,其年化GMV目前超过了370亿元,预计到今年年底,这个指标能达到900亿元。

4月24日,在洪流联盟发布会上,滴滴又进一步宣布了汽车服务平台下将通过三个开放平台——网约车租赁和运营的开放平台、分时租赁开放平台和汽车售后市场开放平台,和汽车产业链的合作伙伴携手,给用户提供高性价比的汽车的一站式的解决方案。

滴滴出行汽车服务平台总经理 陈熙

滴滴并不是要简单的整合汽车产业链上下游的企业、框定彼此合作范围,而是希望和的汽车产业链上的合作伙伴展开各种合作。汽车厂除了在设计和制造汽车这个领域能够贡献价值以外,还可以参与到更加广泛的价值创造的环节,比如网约车车队的运营、分时租赁的共创产品和共同设计产品的领域,双方会采用重弹性、轻边界这样一个合作模式。这种开放的态度对于聚合汽车行业盟友将会起到巨大作用。

显然,经过三年的布局,这一平台已经初具规模,并有了足够的沉淀。选择在此时正是对外公布,或多或少有点“闷声快跑”的风格。

实际上,这一颇具发展眼光的战略仅是滴滴在业务线上延伸的一部分。在业务领域更广泛的可能性上,其有着更多的动作。

先是托管小蓝单车、上线青桔单车,又推出共享单车平台,构建“四个轮子+两个轮子”双平台模式;又打通公交、地铁、打车、单车等多种出行方式,上线公共交通“一站式出行”服务;再发布安全包装品牌“关怀宝”,并投入10亿元作为专项关怀资金;接着又在无锡上线了外卖业务,直接刺激美团在苏州临时抽调200名骑手,甚至传出逼迫商户“二选一”的消息……

在包含专车、快车、出租车等出行场景之上 ,滴滴将业务延伸至公共交通、外卖、共享单车等多线业务同向并行,其在出行领域的服务再次加厚。

与此同时,“全球化扩张”则是滴滴目前的定位。通过跟当地企业合作,其陆续进入日本、墨西哥、香港、台湾等国家和地区,在其他增量市场印度、东南亚则分别投资打车应用Ola 、Grab。

如果说国际化代表了滴滴的横向扩张,洪流战略的落地布局则表示了滴滴在纵向的深耕。

在今年2月的演讲中,程维将“多线布局”列入滴滴2018年三个关键词之一。“多线布局是要围绕我们的车主和乘客,把每一个业务在细分赛道里做到绝对领先。”

在出行领域的“点对点”较短的服务链条中,供应端是车和车主,滴滴通过落地“洪流战略”为其提供包括维修、租赁等一整套服务体系;需求端则是乘客,通过业务线的多维拓展其满足多样性需求。

“多线布局的关键是稳中求进,意味着我们要更多地思考用户价值。”程维表示。而自上线起6年内的运营以及多维业务线并进,让滴滴积累了4.5亿的用户数,以及海量的出行数据。这正是其在大出行领域成为“一哥”,所积累的价值根基。

深耕大出行 滴滴的壁垒和底气

“我们还有太多事情要去做,这些都是滴滴的想象力,也都是滴滴的潜力。”程维公开表示。而在大出行领域,滴滴未来会怎样做? 2018年的年会上,滴滴提出了“太极战略”。

程维透露,目前仅在滴滴平台,用户每年买车换车的交易已经超过百万辆,相信在未来十年的时间里,全球会有一个每年超过千万辆的共享汽车的市场,这个市场会是一个过去一百年没有过的全新的、增量市场,也希望能和线上线下汽车产业链企业一起包容、无边界地合作,共同拓展这一市场,打造开放共享的生态,一起把握未来十年产业大变革的机遇。

外部的合作是为了深耕内部的产品和服务。车主和乘客这两大群体作为滴滴最为核心用户,为其提供优质服务,则是深耕供应端和需求端的逻辑,这一切的指向均是:流量。

一方面“圈人”,线上线下拉新用户;另一方面则把人留住,增强平台粘性。进而通过业务线上的各种服务,将巨大的流量转化为GMV以及大数据资源。

可以说“太极战略”是滴滴站稳出行领域独角兽的核心策略。在这样的战略高度之下,不论是投资人人车进军二手车市场,还是与车和家组建合资公司定制智能电动车,再或者与汽车制造商合作研发无人驾驶汽车,再到今天滴滴出行和31家汽车产业链企业发起成立的“洪流联盟”正式亮相。

滴滴董事长、CEO 程维

这一系列动作透露出的信号则是,滴滴正在深耕服务车主和汽车、乘客端,并且向着重资产模式转移、多模式业务拓展方向前进着。

而在这背后获得的用户以及大数据资源,不但优化了滴滴的系统性决策、推进业务发展,更可以满足其在智慧城市、精准调度方面的需求。同时这种一站式解决方案形成用户习惯,在出行场景中将拓宽这一赛道的护城河。

此时,高达580亿元的估值、手握120亿美元的现金流,这一独角兽的地位更难撼动。

据滴滴发布的数据显示,2017年全国平均每人使用滴滴打过5次车。极光大数据则显示,全国1.4亿的网约车用户,有1.2亿是滴滴用户。显然滴滴已经成为了足够高频的应用,多维产品的布局则让这个其在市场中更显厚重。

此前有消息显示,今年滴滴已经实现了基本盈利。但显然,这一毫不掩饰自己野心的企业并没有把自己定位于一桩赚钱的“生意”,而是一个真正哪怕“人没了事儿还在”的事业。

今年初,滴滴发布了智慧交通战略产品“交通大脑”,利用积累的大数据和AI技术与交管部门合作实现交通管理和协同,在交通管理中实现更准确的预测能力、更智能的调配能力。

同时滴滴利用大数据,为无人驾驶技术的算法提供软件技术支撑。目前其已与20多家车场达成合作,共同制造适合共享出行的电动车。“我们会创造一种新的商业模式,保证滴滴和所有汽车厂商共享这个出行的市场。”

出行场景的纵向下沉,并同时进行各业务线的横向打通,滴滴大出行的多业务覆盖正将给这个市场带来变革。之于你我,则不仅是加油更优惠、手机打车更方便,或许将有着更“懂你”的出行方式。这就看滴滴的这颗事业心,是怎样实现“让出行更加美好”了。

正如程维今天提到的,“水利万物而不争。开放的背后其实是专注,只有专注才能看清楚自己要做什么,也才能有真正的开放。”

2018-03-25

“明天,滴滴的日子就不好过了”。

四年前便当起网约车司机的黄师傅笃定地说。曾经享受过网约车烧钱补贴红利的他,眼里流露出一丝快意。黄师傅座驾前左右各一个手机支架,目前滴滴、易到、嘀嗒等平台他都有用,主要跑的滴滴专车。对于美团打车的到来,他有自己的小算盘。

3月21日,千呼万唤始出来的美团打车上海上线。自从去年4月份美团打车在南京试水,相隔差不多一年,用黄师傅的话说,等了久一点。即便美团打车来沪首日被三部委请去“喝茶”,它的成绩似乎没有受影响。官方数据显示,晚22点左右,不到24小时美团打车上海首日完成15万的单量。

15万与滴滴出行全国一天2500万的单量相比,只能说是小乌见大乌。目前,美团打车对滴滴而言,四个字“何足挂齿”。但是,身边有不少朋友表示21日接连受到滴滴18元优惠券的信息轰炸,滴滴并没有掉以轻心。

关于滴滴外卖和美团打车,二者相互攻其腹背,颇受热议。

网约车不同于外卖,搭建场景相对容易,当美团打车在南京探路之际,还看不清王兴是门徒还是鲶鱼,现在看来答案似乎已水落石出,它的入局会否带来行业的蝴蝶效应?

三次革命

对于不满现状,鲁迅先生开出要么革新,要么复古的药方。自从中国诞生网约车以来,局势一变再变,“革新”是个关键词。

网约车的出现是中国出行领域经历的第一次革命。

易到起家于改变传统租车公司低效率的运转模式,成为国内第一家网络预约车服务平台。那时移动互联网远不如现在普及,易到使用网页和电话的预约形式,按小时收费,将需要提前几天预订的租车服务变得可以实时预订,开始的价格高达350元每小时。

随着神舟、滴滴、快的、优步中国等平台加码进入出行领域,2015年8月之前是中国网约车大战之年。

Uber几乎与易到同一时间出现,2014年2月正式踏入中国,经过四轮融资后,当时估值达400亿美元。2014年底Uber获得百度6亿美元融资,烧钱之战似乎志在必得。

神州的专车服务未获准奏之前,一直专注汽车租赁,2015年1月,交通部放话肯定专车服务是一种创新,准许合法运营。同月神州就推出了专车服务,短短38天,神州专车的广告就遍布城市各个公共场所,并且开始25亿元的补贴大战。

烧钱大幕拉开之际,打得最猛的还数滴滴和快的。根据易观国际数据显示,当时快的与滴滴占市场份额高达99.8%。掐得你死我活,对谁都没有好处,合并成了最佳选择。2015年2月,阿里做了一个“错误”的决定促成了滴滴和快的的合并。

2015年10月上海市交通委正式宣布向滴滴出行专车平台颁发网络约租车经营许可,滴滴出行成了第一个被政府认可的专车平台,解决了一直以来专车的“身份”问题。

在专车的战场上,神州租车、Uber、易到用车无一不是劲敌,一嗨租车、AA租车也切割了其中一块较大的市场份额。

直至2016年8月,优步中国耐不住每年10亿美金的烧钱打法,卖身滴滴,网约车市场格局初定,滴滴一手遮天。

此时,网约车市场用户习惯已经培养起来,一家独大的滴滴似乎可以高枕无忧,享受胜利果实。万万没想到,新政来了。

网约车新政的出台,成为网约车发展的分水岭,出行领域的第二次革命开启。

随着各地细则的落地,且不论对驾驶员户籍、车辆牌照、运营资格等硬性规定,即便是车辆性质的变更,车辆轴距、排量、车龄的规定,加装设备,甚至车辆涂装的改变这些细处,也足以将大量干个体的司机排除在外。

所有网约车纳入营运车辆管理,细化到驾驶员、车辆、营运范围、平台在当地需有办公场所等。市场似乎从无序走上有序,而门槛的提高,也意味着C2C被赶上了绝路,分享经济成为泡影。

不过,网约车新政给拥有自营车辆、出租车公司主机厂、线下店等提供机会,因为由“轻”变“重”成为网约车的生存之道。

除神州之外,主机厂商、出租车公司、地方政府也在大干快上。首汽约车、大众出行、叮叮约车、曹操专车、强生出行等,或从出租车公司转型而来,或背靠主机厂商拥有大量车源,在政策红线内挤进了网约车的下半场。

除了老牌的网约车公司展开业务调整之外,首汽约车、曹操专车等伴随新政东风迅速“追赶”,构成了新的矩阵:滴滴仍然占据老大位置,而神州、首汽约车等形成各路诸侯。

现今,美团打车从生活服务领域切入标志着中国网约车行业进入第三次革命。搅动者美团打车让出行领域上空风云再起。

美团的进击

“最近,出门打车用美团。”朋友圈似乎达成了某种默契。

美团打车开战前三个月,在司机端采取“零抽成”,在乘客端,快车业务上海用户前三单每单最高可享减免14元,出租车服务,用户可享3元优惠。当然,对于美团打车的不宣而战,滴滴的优惠力度自然会跟进。即便如此,短期来看,美团打车首单14元的优惠,依然能够抢到不少滴滴的用户和司机。

这一画面,俨然回到当年滴滴、快的、优步等神仙打架的场景。

众所周知,王兴有个下半场的理论,之后又有个“无边界”论。

此前,美团横向连接团购,纵向打通餐饮、外卖、酒店、住宿等业务,高频刚需的餐饮生活服务成就了美团,使其在合并大众点评后有了开撕阿里的勇气。不委身巨头,要独立自强,美团于去年以13亿收购钱袋宝,解决了平台自身支付的问题,王兴一门心思要打造自我的O2O生态闭环,可见他的勃勃野心。

从餐饮切入,在酒旅业务上夯实低星的同时冲高星市场,经过四年的发展,美团点评住宿、境内度假、境外度假、大交通的业务板块基本成熟。

拓展边界乃顺势而行。

在过去一年,以团购起家的美团不断撒网布局,先后进入了网约车、在线短租、在线旅游等行业,一系列的动作看起来眼花缭乱。当一个战场结局尚未明了之时,它又继续开辟新战场;它与阿里、携程、饿了么等悉数开战;它被认为手伸得太长,甚至不清楚自己的边界了。也正因如此,这家公司成为了中国乃至全球互联网企业中一个特立独行的样本。

对号称中国第一大生活服务平台的美团点评而言,衣食住行必定包括在内,“衣”属于实物电商范畴,毕竟跨度有点大,餐饮和酒店已经是美团点评生活服务平台的重要版块,“行”乃服务电商范畴,王兴怎会轻易放过?

一方面,“大平台+多业务”是王兴期盼的协同优势,从高频的“吃喝”场景切入,串联“住行娱”场景,通过发挥用户平台和业务的协同联动,打通O2O的价值链。用美团点评出行事业部王慧文的话说,打车业务在于满足30%的2.5亿日活用户需求。

毋庸置疑,在打车业务上,美团点评有丰富的场景。

另一方面,当团购这一流量利剑几乎折戟之时,面对高频刚需的打车业务,手握7亿现金储备的美团点评当仁不让。不管是滴滴、美团点评,还是外卖、打车,在流量的角度,这一仗必成局

一位资深互联网分析人士告诉地歌网采访,无论上半场还是下半场,平台发展到一定阶段,其实最终都是殊途同归。点对点的切入,面对面的布局,甚至是系统对系统的对抗已经成为活下来的能力。

如今,美团点评已经在打车业务上撕开战局。

美团打车俨然一个进击的小巨人,将先后登陆北京、上海、成都、杭州、温州、福建等7城,据说司机的反应很积极。

滴滴的护城河

行业老大滴滴不止一次代表中国的先进生产力在海外站台。

最近的一次是美国知名科技杂志以“优步等终结者”为封面主题,浓墨重彩地渲染中国科技力量的崛起。滴滴出行总裁柳青说:滴滴永不止步。

然而,挖角滴滴的力量不在少数。

去年10月,反滴滴联盟应声而起,以首汽出行、嘀嗒平车、美团、摩拜为核心的力量站在滴滴的对立面。

携7千万拼车用户的后起之秀嘀嗒拼车,在去年10月接入出租车业务,希望对滴滴形成一种分流,首汽集团于去年12月推出独立于首汽约车的电召出租车产品,试图将出租车叫车服务线上化,和嘀嗒平车形成对滴滴的合围之势。双雄对立的摩拜则从两个轮子的战场来个里应外合,如今,美团打车落地,说好的联盟似乎也步步夯实。

但是,目前看来,在出行领域,滴滴的深耕无人能敌。

在三次行业革命中,行业龙头滴滴的不断调整,经过5年多的发展,滴滴已成为汇聚出租车、快车、专车、拼车、顺风车、代驾、租车、单车等多种出行解决方案,涵盖汽车运营、车主服务等全产业链的移动出行平台。

此外,滴滴在开始深度介入以新能源、智能化为特征的精耕主营业务。

滴滴从出行平台向新能源汽车领域延伸,密集和车厂合作。2018年2月,滴滴与北汽新能源、比亚迪、长安等12家汽车厂商达成战略合作,搭建新能源共享汽车服务体系,把握未来出行新趋势。就在昨日(3月22日)滴滴和新兴互联网造车公司车和家宣布组建合资公司,其中滴滴占股51%,合资公司将基于出行领域的需求设计车型,为新能源自动驾驶L3级别汽车。

另一方面滴滴则向其他领域延伸,投资ofo、人人车等相关企业,同时开发自由品牌青桔子单车,希望打造一站式出行平台。

今年2月,滴滴调整组织架构,新增“战略事业群”,与“快捷出行事业群”、“品质出行事业群”三大事业群并立架构,同时,原来的智慧交通团队由虚入实,变成智慧交通事业部。2018年,滴滴的太极战略也浮出水面。

滴滴列出了三部分:“滴滴大脑”被置于圆形中心,左右两个卦限中分别为“司机”和“乘客”。一边覆盖快车、专车、出租车、顺风车、豪华车等多元产品,另一边,针对车主的包括加油、维保、充电、金融等服务。

日前,滴滴发行100亿ABS,结合供应链和租赁两种特性,成为全国首例,首期拟发行3亿元,加上目前滴滴账上超百亿美金可用资金,滴滴并非等闲之辈。滴滴公布的数据显示,平台连接了超过2100万名司机,4.5亿名乘客,汽车租赁公司、汽车经销商等生态圈。

即便如此,“高筑墙,广积粮”依然是滴滴的当前任务。如果护城河不足够高,今天是美团打车明天有可能是别的力量与之对决。

要知道一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,可以在两周以后引起美国德克萨斯的一场龙卷风。

2018-03-12

“纯奢侈品电商没有未来,不担心巨头进入。”

近日,寺库CGO任冠军对奢侈品电商的未来做出如是评价。作为奢侈品第一股的寺库,在3月她经济舞台上颇为活跃,不仅今年作为新军率先杀入美妆电商大战,任冠军还表示,近期寺库还会有具体业务布局落地。

近两年,中国奢侈品电商持续升温。

2017年被称为奢侈品电商元年,全球两大奢侈品品牌LV、Gucci先后开通中国在线销售服务,继而Prada开通中文电商网站,爱马仕拓展中国在线销售渠道。中国奢侈品电商回到镁光灯下,同时,也进入巨头的视野。

奢侈品电商升温

清晨,纽约第五大街空无一人,戈莱特丽独自伫立在蒂梵尼珠宝店前,脸颊紧贴着橱窗,手中拎着一个牛皮纸袋,边吃着袋里可颂面包、喝着热咖啡,边以艳羡的目光,观望着蒂梵尼店中的一切……

在《蒂芙尼的早餐》中那扇不可触摸的精美、华贵的橱窗是奢侈品需要营造出的与平凡世界的人民必须有的距离感,无论在价格还是在产量上都制造一种稀缺。

随着奢侈品工业化的日益深入,奢侈品品牌构筑的这道距离之墙实现了某种垮越。

奢侈品生产标准化、产业化运作,让贵气十足的四瓣花,经典的英伦格子,法布街24号……这些诞生于上个世纪的奢侈品巨星品牌飞入寻常百姓家,神秘和稀缺只是奢侈品的一张底牌,其价格策略不再是依靠“物以稀为贵”,而是依托走量的方式来驱动增长。

贝恩2017年奢侈品全球市场报告指出,奢侈品价格通胀已过时,价格因素不再是影响增长的主因,奢侈品品牌开始调价,缩小中国市场与欧洲市场之间的价格差异,依靠均衡价格扩大中国市场的销量,拉动整体数据增长。2016-2017年,奢侈皮具依靠数量效应为全球市场贡献7%的增长。

奢侈品大众化和走量的营销路径是两大激发奢侈品电商发展的动因。

另外一个重要原因,那就是消费升级的推动。在电商难有创业者的命题下,洋码头、贝贝网、拼多多、云集、寺库等一众电商惊人地崛起。

据业内人士介绍,目前奢侈品领域中,网购营业额占全部的8%,预计到2020年这一比例将上升到12%。为何奢侈品电商升温?

反观整个中国电商发展的阶段,经过B2B、B2C的发展后,2008-2011年是垂直电商发展的时期,李宁、苏宁、国美、唯品会、聚美等平台在这个阶段涌现。寺库、走秀网、珍品网、魅力惠、佳品网等奢侈品领域蜂拥而出,且都均获得资本的助力。即便如此,在这个时期,奢侈品电商也只是雷声大,雨点小,甚至电商平台一度被当做清理奢侈品库存的渠道。

从2011年年底起,刚刚兴起的奢侈品电商被层层乌云笼罩,网易旗下的网易尚品、新浪旗下的新浪奢品都经营情况不佳,呼哈网欠薪、走秀网裁员、尊酷网CEO离职等消息不断。从2011-2015年盛极一时的奢侈品电商有的面临倒闭,有的为他人做嫁衣。

从兴起到低迷,然后是目前正经历的是复苏,这是奢侈品电商发展轨迹。

移动互联网带来了更多的可能性,成熟的第三方支付工具,高效的物流使得移联网时代的电商如虎添翼,天量的货架和产品,突破物理空间和时间界限,对数据较为全面掌握,高效、个性化的用户服务与新生代消费习惯十分契合。

当然,政策的因素也不容忽略,继4.8新政后,2018年得到第二次延期,相对宽松的税改政策对跨境消费有极大的刺激。

贝恩公司《2017年中国奢侈品市场研究》指出,目前中国奢侈品消费者已占据了32%的全球市场份额。中国内地进一步促进消费,同时加强管控代购、降低进口关税,以及顶级奢侈品牌积极调整国内外市场价差等因素齐发,令历经三年减速期的中国内地奢侈品市场,在2017年迎来强劲反弹。

奢侈品电商起来了,但它有没有未来?

寺库样本

寺库的成长见证了整个行业发展的起起落落,是一个可供参考的样本。

成立于2008年,寺库创业之初从二手寄售的模式切入市场,这也和寺库名字的起源有关。“寺库”最早可追溯到南北朝时期,那时寺院为民众提供寄售、典当等服务。独具文化特性的名字,同样折射出创始人身上的特质——讲究。

对于奢侈品服务而言,有讲究就对机了。

寺库创始人李日学1998年便投身于创业,与很多早期的互联网创业家比肩。他早期聚焦家电行业,后来看到的奢侈品消费和服务的商机,寺库因此诞生。

奢侈品的真伪问题一直是困扰行业发展的难题,寄售模式是一种相对轻的服务模式,这一模式也注定和线下,和鉴定结缘。

寺库从诞生之日起便专注于鉴定、售后等环节服务的打磨,品鉴需要时间的积累,寺库在节奏上也把自己定位为慢公司。如今,寺库品鉴中心渐渐成为行业的标准。寺库标准已成为315电子商务诚信平台官方指定唯一奢侈品鉴定评估中心,也是中国检验认证集团的战略合作单位和技术方。

品鉴和线下的力量沉淀,为寺库的转型奠定了一个较好的升级基础。

二手奢侈品业务的局限性可见。寺库的重心开始往新品转移,甚至把视野放到高端消费产品上。随着2011年寺库商城上线,到2012年,寺库二手和一手奢侈品交易各占到一半,2015年新品占到总体销售额的95%。

寺库一路着手布局自己的电商生态。

由于奢侈品重体验,2011年寺库北京首家体验店落成,之后便开启了线上线下一体化行业服务标准。目前寺库高端体验店分布在米兰、纽约、巴黎、东京、香港、上海、厦门、成都等海内外重要城市。

寺库商城、寺库智能、寺库金融和寺库拍卖四大板块于2015年完善,基础版图建立后,寺库再次进行平台升级,从高端奢侈品消费转型为精品生活方式服务平台。2017年,寺库成功登陆纳斯达克。

从寺库发展历程中,其中有三个关键阶段:2008-2011年,正值垂直电商崛起之年起家,然后是品鉴服务团队和实力的培养;2011-2014年起,各大奢侈品电商平台面临着震荡之时,寺库商城上线,同时开始布局线下体验店,形成线上线下一体化方式;2015-2017年,寺库升级为精品生活方式生活服务并成功IPO。

从二手寄卖到高端产品售卖再到精品生活方式平台,也看到寺库刻意甩开垂直电商的标签,目前定位为线上线下精品生活服务平台。

李日学曾经谈过打造精品这事,不是有钱就能做出来的。他认为“工匠精神做产品”和“服务”是消费升级最切合实际的两个点。

寺库之所以能够把握住消费升级的风口,成功出线,离不开李日学看待奢侈品、看待服务以及经营的理念。精品和服务也成为寺库的两大核品牌影响力。

反脆弱机制

塔勒布在《反脆弱》中描述这样一个理论:如果能够掌握反脆弱的机制,那么就具备了从随机、波动和无序中获益的能力,在外部环境不断地变化、冲击中,使得自身变得更加强大。

从电商发展的环境来看,更多的是巨头之间的游戏,阿里、京东等一线阵营牢牢把大部分的用户心智。用户密度成为消费升级起来的后晋电商的阿喀琉斯之踵。

近三年来,站在服务的落点上,寺库的品类开始触达到生活、运动旅行等方方面面;另外,、在国内外主要城市重点做线下布局。目前寺库已经积累了1800万会员基础,SKU超过30万,人均客单价高达3500元。

不妨剖析一下,在10年的发展光景,寺库反脆弱机制的建立。

寺库一直对纯电商的定位进行突破,从消费服务到生活服务转型。它的护城河在于专注于奢侈品,然而,在选品能力上不断创新,一边是发展独立设计师品牌库客的影响力,以培育更多的个性化、自有品牌;一边是向“生活+”方面拓展。

近日,寺库CGO任冠军接受媒体采访时表示,电商本身不是奢侈品的生产商,一旦品牌上停止供货,很容易死掉,在拓展业务方面,寺库会有收购。

从商业模式上看,寺库从C2C转变为“B2C+C2C+FB2C+线下”的模式,其模式从单一走向多元,不断饱满。从本质上看,寺库的核心战略依然是围绕目前的1800万高端会员,提供精品生活服务,对于服务本身,不难猜测,将来高订服务无非是重头戏,未来其战略触角将会以最大化对用户进行触达为衡量标准。

目前,线上线下的新零售正处在风口,具有天然线下优势的寺库,除了碧桂园、百联等的合作外,相信其会在线下将敞开更多的战略合作,特别是是没有投靠巨头的情况下即门当户对的合作伙伴将会更多。

如果说2015年寺库库商城、寺库智能、寺库金融和寺库拍卖是寺库商业模式的打底板块,那么,未来在寺库生活、寺库金融、寺库农业、寺库名物上的布局将会更加立体。

当告别2017,迎接2018之时,寺库CEO李日学一句话:一切过往皆为序章。作为慢公司的寺库,上市之后在节奏上出现明显的分野,上市后半年来,无论是线上线下、全球化还是品类的发展上都呈现一种加速度的状态。

从目前中国电商发展的环境看,巨头之间的博弈愈演愈烈。京东、阿里入局发力奢侈品是从系统性上补足短板,例如,去年9月,1号店与京东商城共享全供应链体系的尴尬境地,另一波垂直电商独立舰队,如拼多多、洋码头、小红书、贝贝网、寺库等保持自己独有的模式前行。

在动荡、冲击的外部环境下,自己变强大的定律是要么成为巨头的狙击手,在垂直领域做到极致、不可替代,要么要抓住时间和机会,让优势更大化地发挥。

以“人”为战略中心,其商业布局不言而喻。

反观今天寺库立体式商业布局,均聚焦流量和转化率。从电商到生活+的升级,新寺库早已撕掉纯奢侈品电商的标签,在变奏中,很多故事可讲,好比斗地主,哪怕没有王炸,手握一把顺子也是不错的牌。

2018-01-31

春节又将至,举国庆团圆。全是欢乐,尽属喜事。

但对于直接2C的许多企业也言,他们更愿意将春节视为“年关”,因为只要在春节期间营业,就要提供服务,且服务不能打折扣。

而平时越是方便,越是广泛的服务,则在春节期间会受到越是“严格”的比较与监督,网约车就是其中的“排头兵”之一。

犹记得去年网约车“叫车难”报道,滴滴数次解释亦难于平复一片骂声,毕竟大家释放的是情绪,并不是在讲道理。

今年的滴滴,似乎“吃一堑长一智”,就在今天(1月30日),滴滴发布了“三个尝试”公告,希望能够提前应对难熬的年关。

要其大意,是准备在2月8日至2月21日期间,做三个尝试:

一是全国快车、优享、优步暂时下线动态调价,全面上线排队功能。就是说在用户发单后,自动进入到排队序列,以排队为唯一调节,先到先得。同时,专车的动态调价倍数被锁死在最高0.5倍且最高不超过59块。而且,加价部分全部给司机,滴滴分文不取

第二,则是在140个城市推出“春节司机服务费”。即在这些城市,呼叫快车、优享、优步、专车时,乘客需要支付1-5元的“春节服务费”,同样用以奖励司机,滴滴分文不取

值得注意的是,司机除了获得“春节司机服务费”之外,还将获得滴滴提供的1倍服务费,以感谢在春节期间为大众提供服务的精神。相当于司机每单可以拿到2份服务费。

第三,在上海、合肥、无锡、温州、成都、杭州、南京、厦门和福州等9个城市,滴滴将上线“同时呼叫”出租车、快车与优享服务。即在这9个城市,用户可以实现一键呼叫,获得最快的服务,车费按照实际接驾车型收取。

这三个尝试背后,滴滴“悄悄”在公告中表示,在今年春节,将提供总额超过10亿元的奖励金,以用来奖励“春节加班车”司机。

不加留意的话,似乎容易忽略这句并不显眼的话。细究其后,滴滴为了这个春节,也真是“够拼”的。

实际上,去年此时的滴滴,也曾投入5亿元奖励坚守岗位的司机,但依旧颇有骂声,今年的10亿元,是否能够解决春节出行难的“年关大考”呢?

笔者认为:难!

我们可以试着稍做分析:实际上,每个人都知道,春节的时候,非独打车难,买菜、订年夜饭、叫物流等等,平时信手可得的服务都难。

一句话,春节出行难,不能怪罪滴滴,在春节的时候,因为需求的上升以及供应(司机)的减少,叫车原本就不容易。

在我们老家,有一句俗语,叫“要饭的也有三天年”,人人均团圆过年,员工放假,滴滴作为交易撮合平台,并无权利强令司机上班。

但为什么说,投入10亿元,依旧是难呢?这要考虑一下网约车的行业变化,乘客的需求持续“供给侧改革”,稳步提升。供给赶不上需求,独担大任的滴滴当然压力山大。

所以,也许“三个尝试”的努力并不见得可以完全化解春节出行难现状,超10亿元也不见得能充分调动足够多的网约车司机“加班”。大家出门可能需要更久的排队时间,应该更早安排。

所以,我们在享受科技带来的“便利生活”的同时,是不是也应该摒弃“端起碗吃饭,放下筷子骂娘”的精神,多些礼让,多些耐心,让这个社会多些文明?

当然,这个春节对于滴滴来说,或许还将迎来骂声。但理性来看,实在有必要,为滴滴出行智慧化的、预判式的解决方案,点个赞。毕竟作为一家公司,正在试图承担更多社会责任。

附:滴滴公告原文
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2018-01-11

1月9日,滴滴与小蓝同时发布声明,二者达成业务托管合作。未来一段时间,用户可以通过滴滴出行APP继续使用小蓝单车。

经历了“死而复生”,小蓝单车重回公众视野。而合作方滴滴的出现,为身陷资金困境的小蓝单车带来了一线希望。

但是滴滴此举出于公益行为之外,还有着怎样的考量?滴滴的未来又将走向何方?

托管小蓝 滴滴操盘共享单车

根据小蓝和滴滴发布的声明,滴滴将提供“小蓝单车APP用户押金、特权卡及充值余额可转换为等值滴滴单车券和出行券“的备选方案。

虽然“复活”后的小蓝单车,品牌、押金和欠款等各项事务仍归属于小蓝公司,但其对于用户的欠款,得到了实质性的解决办法。这对于小蓝来说,无异于得到了喘息的机会。

公布托管小蓝的同时,滴滴表示,将于近期在滴滴APP内推出共享单车平台,将汇集ofo、小蓝单车和即将上线的自有品牌,未来还会接入更多单车品牌,并将陆续推出免押金骑行服务。

在领投ofo多轮融资之后,滴滴的定位从投资者转换为参与者,背靠自身成熟的运营实力,加码布局共享单车领域。

而托管小蓝单车,正是滴滴将这一计划付诸实践的首次行动。

小蓝单车上线于2016年11月,半年内,累计投放了60万台车,拥有2000万注册用户,最高时每日订单达300余万,已进入北京、广州、深圳、南京等城市。

彼时,这个号称“最好骑的共享单车”,小蓝在行业中积累了不错的口碑和实力。

2017年6月,mUserTracker数据显示,小蓝单车APP月独立设备数432.4万台。虽然这一数量与ofo、摩拜相差悬殊,但仍领跑哈罗、酷骑等第二梯队企业,小蓝成为了行业中真正的“老三”。

但随之而来的B轮融资失败,给了小蓝致命一击。去年9月小蓝传出退押金难的消息,并随即在11月宣布解散。

如今,滴滴选择托管小蓝单车,也正是看中小蓝所拥有的共享单车存量、用户数量,以及入场诸多一二线城市等价值

随着共享单车的迅速发展,已有包括北上广深等多个一二线城市发布共享单车禁投令,还未进入城市的共享单车已经没有机会。因此小蓝单车所拥有的北京、广州、深圳、南京、成都等城市入场券,以及其积累的用户数量、单车存量、产品技术和供应链优势,能为暂未运营过共享单车的滴滴,提供现成的资源和支持。

当然,在通过小蓝单车进行城市冷启动之后,滴滴的自有单车新品牌也将再次搅局共享单车。

实际上,随着小蓝、酷骑等第二梯队共享单车企业相继倒闭,大多数人认为国内共享单车市场已经成为了摩拜、ofo的天下。但是近期频繁出现的变数,却让共享单车行业呈现出了全新的局面。

先是在2017年9月,蚂蚁金服注资永安行低碳,成为后者控股股东后,立即合并了哈罗单车,完成了“共享单车并购第一案”。12月,蚂蚁金服领投了哈罗单车的3.5亿元D1轮融资。来自阿里系的背书和充足的资金支持,给了合并后的永安行低碳和哈罗单车一针强心剂,入局共享单车“三国杀”。

如今,滴滴托管小蓝单车,并将推出自有品牌。显然,共享单车领域仍是巨头争相加码布局的战场。

这一系列事件的原因,离不开共享单车提供的刚需服务

自2016年共享单车席卷城市,其所具有的随用随还的单车租赁服务,弥补了原有出行方式中,短途出行领域的空白。因此,共享单车迅速融入生活,尤其是在人口密度较高的一二线城市,成为了上班族的通勤利器。

这一刚需应用价值也使得共享单车具备了强大的获取用户能力。

QuestMobile报告显示,2017年11月,摩拜单车周活跃用户量达3128万, ofo为2659万。同年12月,ofo官方则表示,ofo已在全球连接了超过1000万辆共享单车,日订单超3200万。

移动互联网兴起,人口红利逐步消退,获取用户的线上成本随之水涨船高。而共享单车的出现,给了互联网企业获得用户的全新“发动机”

毋庸置疑,共享单车已经成为目前大流量入口平台,这正是互联网公司的兵家必争之地。

而对于出行平台滴滴来说,共享单车除了带来流量,更是弥补了其在短途出行领域的空白。

与此同时,共享单车平台的推出,已使得滴滴具备了集合“四个轮子+两个轮子”的双平台模式。

这一模式与目前大多数巨头互联网公司所采用的战略,有着相通的逻辑。

例如,美团在外卖领域站稳脚跟之后,便开始向出行领域布局,在美团APP内接入摩拜单车后,陆续在南京、成都等城市上线美团打车业务。新零售公司便利蜂,也在原有的新型便利店基础上,增加了无人货架业务。

显然,双平台的拓展,给公司业务提供了相辅相成的协同作用。

这种做法一方面提供了更为完善的服务,增加了用户粘性,另一方面为企业带来了新的流量,并完善了原有的用户数据。

此次滴滴所打造的双平台,正是凸显了滴滴业务全面发展的野心。

深耕大出行 拓展想象空间

2017年滴滴的重点是修炼内功,2018年我们会全面出击。”滴滴出行CEO程维在接受采访时表示。

按照目前所布局的业务线,滴滴可以称得上是一个“综合出行服务商”。

最开始从打车领域切入后,滴滴陆续扩张到专车、快车、顺风车、代驾、大巴、短时租赁及新能源车等多项业务。

2017年2月16日,滴滴CEO程维和总裁柳青在内部信中表示,滴滴整体架构将划分为包括快捷出行、品质出行、公共交通等专门的事业部。滴滴作为司机和用户之间的连接平台,为用户提供完整的出行解决方案。

至此,滴滴大出行领域布局凸显。

实际上,在合并了快的、收购了uber之后,滴滴已经成为了中国网约车领域无可争议的“头牌”。

据猎豹大数据显示,2017年打车APP周活跃渗透率排行榜中,滴滴系占据全行业前3名,远超嘀嗒拼车、曹操专车等竞对。

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图片来源:猎豹大数据-2017年打车APP TOP10榜单

据智研咨询发布的《2017年中国专车行业市场规模数据分析》显示,2017 年 H1, 滴滴出行以 92.5% 的市场占有率居专车市场订单份额之首。

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图片来源:智研咨询-2017年中国专车行业市场规模数据分析

根据滴滴刚刚发布的2017年出行大数据显示,滴滴去年在国内布局城市超过400个,用户数达到4.5亿,总共完成了74.3亿订单。

海量的出行数据背后,显示出滴滴从曾经的网约车平台,向聚合自动驾驶、汽车分时租赁、共享单车等业务的中和出行服务商的转变。

通过不断完善服务,沉淀巨额用户资源,这正是互联网企业赖以发展的核心策略。

而滴滴所具备的优势,在于通过用户资源管理,拥有了庞大的流量入口。用户数据的持续累积,给了滴滴更大的发展空间。

这一优势使得滴滴形成了出行领域的大数据和AI技术能力。

据滴滴公布的2017年出行数据,滴滴与济南、武汉、广州等城市开展合作,通过智慧信号灯、诱导屏和潮汐车道等方式来缓解拥堵。在这些城市中,滴滴帮助优化了超过1200个信号灯,让当地的拥堵指数缓解了10%-20%。

去年12月,滴滴获得了来自软银等资方的40亿美元股权投资。此次融资除了将用于进一步加大对上述AI交通技术的投入外,还将加速推进国际化,并拓展包括新能源汽车服务在内的创新业务。

而新能源汽车正是滴滴正在发力的一环。此前,程维表示,滴滴正在筹备搭建新能源汽车充换电体系“小桔充电”,期望通过开放合作实现全国范围的“桩联网”,为平台上26万新能源汽车司机提供充电服务。

足够多的量能积累,使滴滴出行具备了更大的平台属性。用户的不断增加,也使得滴滴业务线持续拉长的底气。

此背景之下,二手车领域不出意外地成为了滴滴的发力点。去年9月,滴滴2亿美元战略投资人人车,并在滴滴出行APP开通“买卖车”入口,进军二手车市场。

这一行动,也弥补了滴滴在线下运营服务、汽车后市场等领域的短板。

显然,滴滴正在将业务向出行平台全领域拓展。

除了此次上线的共享单车平台外,共享汽车也是滴滴将要大力发展的领域。滴滴表示,这一业务接下来预计投入资金10亿元。而这一领域中,已有GoFun、TOGO、摩拜等多个玩家入局。得到业界普遍认可,滴滴自然不会错过这一新业务入口。

多项业务线并行,这一策略在给平台带来巨大的新增流量同时,也通过滴滴平台多维度的服务切换,描绘出更为精准的用户画像。而这也将发挥其所具有的协同作用,进一步提升滴滴运营用户的能力。

一切皆有可能。”当被问及未来滴滴是否会尝试其他业务时,程维如此回答。毋庸置疑的是,大出行领域的深耕使得滴滴具备了完整的平台属性,多项业务并行拓展,也将给滴滴的未来发展带来更广阔的想象空间。

2017-12-22

一觉醒来,阳光依旧照在被子上。走到智能盥洗室,牙刷上挤好了牙膏,仿真手臂把剃须膏轻轻抹在脸上;客厅里,机器人管家把热好的早餐摆在桌上,扫地机器人开始了自动清扫模式,电视开始播放新闻……

在人们对于未来生活的想象中,智能家居已经把人从重复的劳动中解放出来,真正地成为智慧的主宰,创造和更新着我们的生活。

而如今,想象中的世界已经开始飞速变成现实。智能扫地机器人的出现,就是智能机器人的先锋之一。

这一使设备变得智能的“大脑”,自然是其最为核心的组成。AI科技公司SanKoBot正是这样一间智能大脑生产商,成为了把前沿科技落地在生活中的重要入口。 SanKoBot希望用科技创新引领人们的消费习惯等生活方式,享受AI带来的服务与体验。

12月19日,有机会采访到SanKoBot 创始人及CEO李磊、CSO尹维安,深入了解到这间前沿科技公司。

SanKoBot成立于2016年2月,在上海、深圳、硅谷、新加坡等地设有研发团队,专注于计算机视觉、AI云服务,机器人的关键技术研发,以及工程化产业化,以用于服务家用机器人、智能家居、智能玩具、物联网、工业检测等市场,致力于打造基于视觉的通用AI大脑平台。

2016年5月,SanKoBot获得王利杰个人投资,同年10月获得PreAngel王利杰的家族基金150万元的投资。今年6月,SanKoBot再度完成1000万元天使轮融资,国金投资领投,容铭资本、鼎萃资本、深圳朗科、IKEA等资方跟投。今年6月,SanKoBot获上海张江临港政府的支持和数百万智能制造专项资金。

未来,SanKoBot将推进其所研发的智能大脑,落地于更广泛的应用领域。

(一)黑科技落地:vSLAM+AI大脑

“我家的特喜欢怼椅子腿,怼一下,换个角度怼一下,孜孜不倦……”

“家里的二哈啦了一坨屎,然后这个智障就吸到屎了,等我们回家的时候,满屋子都是摊开的抹匀的屎……”

在网上搜索“扫地机器人”,一些网友的留言已经成为了段子。但这背后传递的,则是对于这种“通过碰撞改变进行路线”的扫地机器人的无奈。

当遇到如宠物粪便等“杀伤性”污渍,就难免会上演前文网友“抹匀全屋”的段子。另一方面,这种由撞击产生的冲击力,很有可能会造成家具磕碰、易碎品被撞等情况。而且一旦掉落在地上的袜子、耳机、纸巾、线拖线板线等被卷进设备,很容易造成物品、设备损坏。

这被称之为第一代的扫地机器人,本质上,它与孩子们喜欢的玩具“碰碰车”同理,靠碰撞“条件反射”工作。

在这一基础上增加了陀螺仪与磁罗盘等装置,被称之为第二代扫地机器人。有着开环局部规划功能,可以在清扫过程中规划路径。但对于这一路径,第二代设备并没有记忆功能,因此在路径全局规划上仍有弊端。

而运用激光测距、室内载波定位以及图像测算式导航的扫地机器人,被称之为第三代扫地机器人,它通过绘制室内地图,成功地完善了路径规划功能,提高清扫的效率,但其所具有的缺点仍然明显。

室内载波定位式设备仍然通过碰撞,确定自身与物体间的位置关系,并建立室内地图。由碰撞造成的尴尬仍然存在。

激光定位系统通过360度不断旋转的激光探头,测定设备与周边物体间的距离,避免撞击物体。但基于距离测定的传感器并不能对周围物体、周边环境等进行识别,因此其交互、感知功能仍较为局限,并且具有使用寿命较短的缺点。更重要的是,激光本身,具备了一定的“伤害性”副作用。

图像式测算导航系统在扫地机器人顶部搭载了摄像头,用于扫描周边环境,并结合传感器、算法等进行路径规划,并避免了碰撞物体。但其通过摄像头获取的画面,对于环境光线的要求较高。当处于黑暗、强弱光快速变化等环境中,很容易因画面的不稳定,而影响清扫进程。

相比之下,基于视觉识别技术和AI算法的设备可以称之为真正的机器人,它将联网、算法、机器识别等先进的技术融于一身,并能适应黑暗、强光、强弱迅速变化等环境,具备系统与复杂的“神经网络”。

在使用体验方面,这种设备具有着明显的优势。一方面能实现房间全覆盖清洁,避免重复清扫或漏扫。另一方面,机器人通过识别,不会再被拖线板、网线、袜子等缠绕而影响或者终止工作,避免家里贵重的花瓶家具“被碰瓷”,并可以“聪明地”避开宠物粪便,这正是SanKoBot为智能扫地机器人所提供的改进方案。

我们应用的技术,是业内首创的第四代扫地机器人导航和定位技术,在现有的市场上,是唯一实现了设备量产的一家。” SanKoBot CSO尹维安表示。

SanKoBot这样实现一整套的感知、识别、决策、交互过程:首先通过在设备上安装的摄像头,进行四周环境实时感知,进行视觉信息采集。然后,将采集到的信息通过优化的vSLAM算法进行自身定位,绘制室内地图,并进行运动导航。同时,搭载的“SKB HOME AI大脑”将图像中的物体进行识别、分类记录,并规划最佳清扫路径,实现自动避障、提高清扫效率。

设备交互端则可通过语音操控,并通过手机端APP提供可视化地图进度,进行Wifi远程控制。

类似的技术成为主流,也是各大AI公司努力的方向。但在SanKoBot的创始人及CEO李磊眼中,他们高度优化的vSLAM算法、“SKB HOME AI大脑”,成为了SanKoBot最为核心的技术。

vSLAM技术,是指利用视觉系统实现自主定位与地图创建。但SanKoBot在这一开源算法上做了突破,高度优化绝大部分性能。比如,实现了可以应用于弱光、弱纹理、强光、甚至快速光照变化等一系列高难度的室内场景,打破了原有vSLAM技术高度依赖于光线条件的应用局限。

另一技术“SKB HOME AI大脑”是SanKoBot自主研发的图像识别技术,采用了低算量高性能识别算法,能进行实时物体检测识别,并将其分类存储。目前,该技术已经能够识别数百种室内物体,可以同时检测数千个窗口,这也是SanKoBot扫地机器人能实现智能避障的核心法宝。李磊希望,这一“大脑”未来成为智能家居物联网枢纽,基于家庭数据管理优化服务。

两项“黑科技”加持下,这个看起来并不起眼的家居设备,有了更为优化的交互体验。作为智慧家庭的API入口,SanKoBot设备在未来可以实现手势识别、安防巡逻等一系列功能。

我们的技术在设备上实现了类似于人类的眼睛和部分大脑的功能。”李磊表示。扫地机器人只是SanKoBot科技落地的首款产品。

除此之外,SanKoBot已与国内一间知名公司达成合作,将其视觉识别技术应用于城市智慧大脑。

例如,当城市中摄像头数量约为50万个时,仅两周产生的数据就已达到8000T,这是一个巨量的信息。在如此海量的数据中找到某时段、某辆车的信息,通过传统方法,也许需要400人花上一整天的时间才能找到。

但通过SanKoBot提供的技术,将车的颜色、品牌、行人等数据在录制的时候就进行提炼和分类,存储在云端索引中。在其内搜索关键词、时段等信息,几分钟内就可以检索到结果,这将大大提升城市管理的效率。

不仅如此,其所拥有的的基于视觉识别的技术和算法,可以广泛应用于无人机、无人车等各类对于视觉技术要求更为精准的行业,进行技术更迭之下的快速、精准物体识别和云端数据搜索。

作为生产力的前置条件,科技正在改变着我们的生活。

(二)工程化和产业化:高效能、低成本

“黑科技”用于保障SanKoBot的技术实现,但对于衡量扫地机器人性能,清洁、吸尘等基础功能无疑是最为核心的指标。

SanKoBot另一个加持就是其创始团队中的产业化基因。

其所生产的整机,除了视觉核心大脑,也拥有着强大的吸尘能力,可以适用于诸如地毯、地板缝隙等不同场景的家庭环境。这一能力来源于其风机马达,超高11万RPM转速提升了设备能耗转换效率。同时设备配备5200mAh电池,强吸力下续航时间为100分钟。

类似的优化很多,如在灰尘清洁方面,配备了200mm毛刷,提高清扫覆盖率;风道设计上进行较大优化,可以做到按体积分离垃圾。并在设备内安装了Hepa过滤网,对直径为0.3微米以下的微粒去除效率可达99.7%以上,这能有效过滤烟雾、灰尘、细菌等污染物,自然就具备了相当的空气净化功能。所配备的手提式可视化灰尘盒,有效体积达1L,便于提取和清理垃圾。

对于清扫中墙边、十字墙角清理难以彻底的难题,SanKoBot也给出了解决方案。其边扫速度可调技术,可以实现扫任一端碰到障碍物后,会自动调节模式,加速毛刷旋转,以实现死角全覆盖。

SanKoBot的“科技范”和“产业范”,源于背后强大的科研团队:李磊在2011年进入AI视觉领域,曾任以色列AI公司Cortica总经理、首席代表,相继在AR/VR、存储大数据等领域创业。联合创始人崔彧玮毕业于美国马里兰大学,获计算神经学博士学位,曾任硅谷AI公司Numenta高级研究员,拥有2项美国AI核心专利,曾获William Hodos奖项。算法总监王子敬曾任Panasonic新加坡研究院算法负责人,具有16年计算机视觉及AI研发、产业落地经验,其所设计的人脸检测、人体检测算法应用于松下监控相机及数码相机中。

此外,技术、管理团队分别来自于United Technologies、UBTECH、三一重工、ZTE、万国商业网等企业。

为了保证技术研发的顺利进行,SanKoBot聘任了系列资深顾问,包括Prime Sense总裁及创始人Aclad Malzels、SoftKlnetlc总裁André Miodezky、Polygon创始人Omer Elnav、英特尔CPO David PErlmutter等。

团队成员来自世界各地的,在思维上有着不同的碰撞,这也是SanKoBot科技创新力量的来源。“我们就是站在巨人的肩膀上。” 李磊表示。

目前,SanKoBot成立仅一年多,但却已拥有近50项核心专利。在AI领域发表学术论文超20篇,所采用的技术也得到了专业人士的认可。2017年,其静态物品识别技术在国际Kaggle物体识别比赛中获得亚军;团队成员此前研发的动态物体识别技术在VOT全球视觉物体追踪大赛中获得冠军;交通标志识别技术在Udacity国际交通标志识别比赛中获得世界亚军……

这些技术,正被广泛应用于其所生产的产品。

此前,SanKoBot已经通过ODM/OEM方式给给TCL等国内外知名企业供货,并获得了数千万人民币营收。今年10月,SanKoBot在香港发布了移动机器人视觉系统,助力家庭扫地机器人升级迭代。今年12月,基于自研视觉系统的整机扫地机实现量产,SanKoBot为大型知名企业供货的实力正在加强。

在其设备基础之上所应用的SKB HOME AI大脑、vSLAM技术革新预示着,作为AI科技企业,SanKoBot希望用技术推动智能生活变革的决心。

虽然有着团队所具备的技术实力,但AI领域普遍面临着高资金投入、产品化能力较弱等挑战。因此如何克服这些困难,成为了企业生存必然需要应对的挑战。

除了继续引入资本,SanKoBot希望,采用“软硬兼施”的方法协调成本和效率,建立其高性价比的壁垒。

硬件方面,扫地机器人所必备的关键传感器等全部自主设计研发,压低硬件成本,提高性能。

同时,其将自主研发的“SKB HOME AI大脑”、优化的vSLAM等算法搭载于低成本、低功耗、高性能的ARM处理器。经过多重测试,这一芯片可以实现高于20fps的视觉定位帧率,误差小于1cm,并能实现深度学习、端AI等系列功能。

纵观全局,扫地机器人市场正在快速发展,行业中已有一些入局者,并使用着不同的定位方式。如小米米家、科沃斯DR9等品牌采用激光定位方式导航和定位;普桑尼克雪豹采用无线载波方式实现这一功能。

使用摄像头进行定位和导航的家用扫地机器人,除了SanKoBot外,落地的还有Roomba 980、Dyson 360 eye两个产品,但这二者有着较高的定价。Roomba 980官网售价8999元起,Dyson 360 eye官网售价为6490元。

与此同时,使用这一技术的设备有着较好的市场,但其所使用的带有视觉识别技术的智能大脑高度保密。

相比之下,SanKoBot技术和产品,成本极大降低,并可在弱光、强光等多种光线逆境下正常工作,且提供更多的AI功能,有利于产品以高品质、高性价比的优势,快速占领市场。

在人工智能领域,正是有了诸多如SanKoBot一样的群星,在技术与资本的双翼推动之下,以惊人的速度改变我们几千年来的文明史,机器人正在登堂入室,进入千万个家庭。

2017-12-14

“共享汽车行业内绝大多数人都不知道这行业该怎么做、未来在哪里。”在接受IT老友记的采访时,Gofun出行COO谭奕表示。

共享汽车已经成为继共享单车之后,出行领域的又一战场。

11月,继摩拜、永安行传来入局共享汽车的消息后,美团、宝马共享汽车落户成都;12月滴滴宣布投入10亿元入局共享汽车……

巨头入局,共享汽车行业愈发热闹。

截止2017年上半年,已有370家“共享汽车”公司完成注册,实际拥有车队运营的公司数量超100家。据罗兰贝格预计,2018年中国共享汽车市场有望达到1.8万亿元,具有着广阔的市场需求前景。

虽然正值风口,但共享汽车企业面临着重重挑战。

共享汽车具有重运营、高成本、商业模式仍待探索等特点,使得汽车投放难量以形成规模,而这也成为了行业的普遍痛点。牌照难获取、场站资源有限、汽车投放不足……种种问题制约着企业的发展。

在并不顺利的模式探索之路上,已有先行者倒下。

今年3月,因融资款项未到位,友友用车宣布退出共享汽车行业。10月,EZZY宣布倒闭,原因为成本管理没有做好以及新融资失败。

变革之中,共享汽车行业在现有的机遇和挑战之下会如何发展?企业又该选择怎样的策略?12月12日,IT老友记在由数阵科技举办的“2017 x 嘉定智能出行产业先锋论坛”后的采访中,独家对话Gofun出行COO谭奕,对于这些问题进行了深入探讨。

作为首汽旗下共享汽车平台,Gofun出行目前已经进入包括北上广等21个城市,投放量达到15000万辆,MAU超90万,成为了共享汽车行业的头部力量。

谭奕认为,共享汽车行业需要多重优势的组合,如若企业仅具备车、资本或流量等单一优势,并不能成为企业的壁垒。“把当地的政府资源、停车资源锁定,有足够的车,有足够好的技术实现端,有相对来讲够支撑运营的用户数,还有足够活下去的钱,才能把这件事做成。” 谭奕表示。

那么共享汽车企业发展的首要核心是什么?谭奕认为,这在于企业需要去明确“会满足什么样的人,满足什么出行习惯,然后如何提供最恰当的出行习惯。”这三者实现匹配,才能保证企业的发展。

以下为本次采访实录:

IT老友记:谭总您帮我们介绍一下Gofun出行目前的运营情况? 注入投放量、活跃用户数、日均订单量等数据?

谭奕:现在在运营的已经有15000辆,但现在下过订单的有2万多辆。现在活跃用户是每天两到三万,一个月90多万到100万。

我们现在基本上是两三单,周末能做到四单,平时可能是两单多一些。这跟车辆本身也有关系。车辆本身续航里程也有限,现在一般一单大概要40多公里,两单就要90公里了。目前的车均行驶里程是166公里,可不低呢。

按这个数据去算,每天真正能够保证高效充电上架运营,现在的续航里程的车辆也就只能跑120公里。你不可能在白天的时候及时去补电,补电时间也相对来讲比较长。距离也是行业普遍的问题。充电设施不够普及,车辆续航里程还不足够长,都会影响汽车的运力和营收能力,但这个是可以跨过去的。

IT老友记:现在共享汽车企业多采用固定取环和随用随还这两种模式,您怎么看待这两种模式?

谭奕:我们目前固定取环和随用随还都有。在成都,现在就已经采用了随用随还的模式,但是那个点相对来讲还是选定的,不是说做到真的随便还,但是已经便利性非常强了,有4000多个停车位,大概有2000多个停车点。一个城市2000多个停车点,便利性已经很高了,基本上半径在小于一公里或500米左右就能找到。

而且,这跟车辆的密度和城市的分布有关系。如果你的车辆数没到那么高的情况下,你也不可以做的那么分散。那么散的情况下,企业抓不到人,用户也抓不到车。所以还是跟它的密度有关系。

IT老友记:数据显示目前共享汽车企业均处于亏损的状态,Gofun的单车日均收入有多少?

谭奕:日均收入好的情况下是能够持平的,人均用户客单价都是几十块钱。日均三四单的话,能够跑回单车成本。但是如果你把发展、人员、技术、品牌的支出都算上,就不一定了。所以这个行业现在还不到算盈利的时候,我认为其实这是一个误区。大家如果这么算,绝对是把这个行业做窄了。这个行业绝对不是一个传统的租赁公司,如果你把过去的神州模式改成一个街边模式,你觉得它有意思吗?

我认为他是个科技模式,就是他必须是经历过一个从租赁到科技的转化。而现阶段因为科技感不够,所以大家评价他的时候还单一从租赁营收去考虑,甚至加入广告费。但是我认为这其实不是它的核心商务模型。因为车会越来越好,充电会越来越普及,用户会越来越成熟,道路和路权会越来越友善,不像现在管理的那么严。但是你必须证明你的模式足够,当车辆数和用户频率很高的时候,数据量必须足够大。所以最后拼的一定是数据,一定是数量,一定是便利性。这三个取决于你的价值。而一辆车每天周转7到8次是有可能的。但是可能不会像现在这么长这么远,可能是碎片化的,就短了。单车收入可能也不像现在的多。它的营收可能并没有完全覆盖成本,但是实际上这七到八个人次的周转带来的数据价值,远远超过租赁成本。甚至以后可能都不收钱,鼓励用户开,用户会给你带来更多的、随时的数据,比如随时的气压、天气、污染等状况,需要的这种数据非常多。所以它其实是流动的一个数据监测站。

很多人看不到其中大数据的价值,是因为还没有到那个积累量。这就是说为什么其实它是一个科技型公司,并不是一个传统租赁公司。如果只看现在两单三单挣不挣钱,这个行业没办法往前走。

IT老友记:您刚提到的这个科技模式是怎么运营的?

谭奕:我们说的数据挖掘和数据应用,这些数据一定是从用户那里获得的,首先得有足够多的用户。第二,足够多的用户会有不同的用户习惯,当然要有足够多的用户收集窗口。车其实是一个最佳的用户入口,它的场景比较多,包括从一上车到下车,用户的消费习惯、娱乐习惯、驾驶习惯、安全习惯等等,相关联的太多了,吃住行游购娱都是跟他相关的。第三,车后的市场,包括保险、公路的情况、机场,都需要大数据。因为它随时提供航班到客率情况、道路拥堵情况,要对用户发布信息,告诉他哪条路不会误机,还有气象、污染的数据。这是数据的价值和数据能够溢价的东西和本身,但是这需要基于大量的、在城市中分散的、足够多的数据收集员。但现在早期模式是因为密度还不够,使用频率不够高,用户基数不够大,甚至这种数据收集的来源没有足够多硬件和智能产品在里面安装。所以现在只能满足人们的租赁服务,数据就没有价值。

但是做这件事的目的不是要为了日单量从三次增加到四次。如果这么去做,其实跟传统租赁行业没什么太大差异,只不过是让便利更随性、更简单了,但是真正科技性和将来的价值并没有凸显出来。但出行本身始终在不停地收集各种数据,包括高清地图,实时的3D地图,以后如果有辅助价值和自动驾驶的数据量,要靠大量的数据到后台支撑,必须要靠所有移动的这些数据采集端输出,才能一直保持精准。

产业是一个通的,将来数据的使用端是一个庞大的团体,数据的产生端是一个庞大的团体,他们之间会有一个相互的交融和相互消化的过程。但现在说起来有点早,因为现在是模式验证期,就是现在到底能做多大。第二,才是模式突破期,就是到底在一个城市里边的共享汽车能做到什么样的规模和科技状况。第三,才是一个数据应用期,才能把大量收集和数据反向用回到商业模式当中,提升便利性和体用感,甚至产生更多的议价空间。

这些其实在很多行业外的人是看不到的。google、uber,也拼命的在数据采集方面下功夫,这个有非常大的价值。

IT老友记:您刚提到数据挖掘,您觉得这是共享汽车的成功核心因素吗?

谭奕:我觉得他的成功因素在于,怎样在城市的所有交通出行领域里,找到自己最合适的细分领域,也就是说到最后会满足什么样的人,满足什么出行习惯,然后如何提供最恰当的出行习惯,这样三者的匹配。比如说上海到底应该有多少辆共享汽车,人们会不会最后真的放弃掉自己的私家车不开,完全使用公共自驾行为,都还有比较长的路要去研究和探讨。其实还有法规的限制、牌照的限制,目前的制约因素还是挺多的。它不是单一的项目,受产业链的限制比较多,这就是为什么这行业难做。你既要往前冲,又要受上下游产业链的约束,但同时还必须要突破这些约束,带着整个产业链往你的方向去发展,这是最难的。

IT老友记:您认为共享汽车行业的核心壁垒是什么?

谭奕:就是技术。当然运营也是一个,因为它是线下的,用户体验很重要。用户体验不好的原因有两个,一个是线下运营管理没做好,就像车内会脏,用户就觉得很不爽。还有一个就是整个体验感,就是科技这部分。在预约找到车和跟用户的距离之间实现最短的服务驾乘。它分两个阶段,一个是上车前,是无线端的。上车后就是线下,这部分目前还是靠人工干预的。未来就会慢慢去人工化,因为他其实是一个标准化的东西。清洁方面可以监控车内状况,维修保养清洗也都可以实现。但这又要分阶段。所以现在要靠人在线下去做干预,就会有一个很重的团队,维护保养,这是传统模式。但是不经历这个传统模式,是到不了科技模式的。

IT老友记:目前来看,Gofun出行建立了什么壁垒?

谭奕:我认为共享汽车行业内绝大多数人都不知道这行业该怎么做,未来在哪里。我们最大的壁垒是我们know how。

到今天为止,虽然已经投了很多钱,发展很大,规模也不小了,大部分人至今没想明白前面是什么,应该怎么做,包括现在也没做好。我觉得这真的是问题。花钱去做能做,但是会拖一个很重的尾巴。因为压力大,亏很多钱,又不盈利,又不知道未来会怎样,但是又得往前跑,这其实很困惑。第二,就是大部分人不知道怎么去布局,都亏成这样了,是应该使劲继续投,还是先踩住刹车等着?

所以我觉得我们最大的优势是在于我们比较清楚,清楚应该做成什么样,现在应该做什么、未来应该做什么。

IT老友记:能简单介绍一下吗?

谭奕:这还真不能(哈哈哈)。

IT老友记:现在共享汽车市场的入局者有很多类型,有车企背景的,也有传统租赁公司背景的,还有一些跨界者,你认为这些不同类型企业做共享汽车业务,它们的各自优势在哪里?

谭奕:都有优势,但这个行业单一优势都不能取得突破。比方说,第一,有车有优势,投车快嘛。第二,有钱也是优势,反正没车拿钱买,资产配置就快。第三,有流量也是优势,有大量的用户扔下去就有人用,但是后来会发现最大的问题是,车不够多的时候,企业承载不住大流量。第四,有的企业有技术优势,但是没车肯定落不了地。最后还有一个是资源,大量的物业、场站都有。所以有做地产的、有做主机厂、做互联网、做投资人的,可是每一个单一优势都没法形成核心竞争力。

因为它不是单一因素决胜的,也不是单一因素能决定规模和速度以及效率。必须是所有依次串起来才能决定效率,必须把所有的资源都串通了,把当地的政府资源、停车资源锁定,有足够的车,有足够好的技术实现端,有相对来讲够支撑运营的用户数,还有足够活下去的钱,才能把这件事做成。必须所有因素都具备,而都具备的公司就不多了。

IT老友记:近几个月共享汽车行业发生了很多大事,上个月美团在成都上线共享汽车,这个月滴滴也要拿10亿元投入共享汽车领域,您觉得他们的机会在哪?

谭奕:我觉得他们看中这个行业特别正常,出行行业本身就巨大。大家可能过去没看懂共享汽车行业,现在可能越来越清晰了,这可能是一个突破口,但该怎么做确实还没有特别清晰。

所以这个行业这么大流量、这么有消费场景,对他们这种平台型公司一定是要去做这个领域的,因为这是存在的市场。我觉得他们的优势是在于,他们确实有足够多的用户场景和流量。比如说美团有足够多的消费场景,因为消费和场景是打通的。而且任何人只要想去线下去消费,一定要跟出行相关,而不是在家里点外卖。因为越来越讲的是体验了,互联网都往体验走。人们必须要跟人接触,有一个体验和消费的过程,满足自己消费愉悦性,这是人性本身。所以过去的零售店都是我们去店里去买,后来有了互联网,再后来觉得体验不好,所以这就是线上线下体验结合。美团有场景、有用户,这是他的优势。

但难在哪?就是这是一个重线下依存度的生意,还没有成熟到可以跳过人工的一步。如果能跳过了,这就没问题了,他们的优势全体现出来了。跳不过的时候,壁垒和门槛是必须要跨的。所以这就是为什么很多互联网行业和平台喊了很久要做这个事情,但都还没有动静。原因是当他喊完想去迈的时候,拿着钱,都无法落地。买了一、两万辆车,往哪投放呢?比如说上海如果不发放运营牌照,车不能落地,这市场就进不来。这个行业很美,但遇到的挑战是巨大的。所以这不是单流量或场景的平台公司,马上就能够进得来,但是这些公司看好这个市场。

IT老友记:您认为未来行业有什么趋势?

谭奕:明年再看,今年说这个问题还有点早,今年没差异。包括我们在内,都只是在数量和规模上的差异,效率上都没差太多。车本身差别不大,大数据也还没完全出来。但是至少我们在今年的管控和效率上做得是最好的,活跃用户数、上线率、破损率、体验度相对来讲是好的。

但我觉得明年就会有巨大的差异,因为当你知道要什么,应该做什么的时候,就应该建立一个不同的行业壁垒出来。明年你会在模式上看出特别不一样的东西。那现在还不便于透露,因为这也是一个非常核心的内容。但是到明年7月的时候,很多人会耳目一新。

IT老友记:10月EZZY宣布倒闭,公布的原因是成本管理没有做好以及拿不到新的融资,你怎么看待这件事?

谭奕:他们不懂生意。共享汽车这个行业,我们现在用的都是初级的车,A000级的车,但是现在用贵的,一定算不过来这个账。这是个很现实的问题,三年以后车就不能用了,体验差、安全性也不行了。那在三年后还能再补一批这样的车嘛?这个钱很难挣回来。所以现在如果用经济型的车或A0001车,虽然三年后没挣钱,但至少还有钱能去补,就是可持续发展。

这现在商业模式没跑出来之前,必须先从入门型和相对比较经济型的用户开始去试的。但市场不是只有这些人坐车,之后再上宝马、特斯拉相应的议价能力就多了。那些中高端商务用户的频率和汽车的数量和便利性,不能达到他的应答率的要求,因为企业不能普遍性的去投放。所以EZZY上来就选高端车是错的做法,这个定位不是高频市场,没法验证出模式,也没法可持续发展。

因为金字塔,越往上价格越小,频率越低,你得找到他的模式的成本就越高。所以出行必须先从扎实的金字塔底端开始做,服务大众,然后慢慢往上去细分升级,那就可以有高端车型。我们明年1月份就会有高端车型了,宝马i3,我们的用户已经开始有分级了。

IT老友记:目前政策也在强调驾车用户的认证监管,这目前也是企业的一个难题。Gofun如何认证用户身份,确认驾车用户的驾驶资质?

谭奕:第一在网上用互联网的方式先注册,这部分已经在公安部信息联网了。第二个,到车上我们用的是人脸识别,但光线之类的因素不是非常便利,所以我们现在要求拿身份证,在这北京已经实现了,拿身份证在车窗上一扫,进行二次核实。但这个问题就是,并不能确定就是本人驾驶。所以第三个我们用的车内摄像头,人脸识别,上传图像跟身份证信息再次核实。三个项目匹配不成功,就启动不了。

2017-12-05
互联网风云际会再现乌镇。

12月3日,第四届世界互联网大会大会在乌镇拉开帷幕。号称中国新四大发明之一的共享单车,自然备受关注。

此时,正逢摩拜ofo合并的消息再度发酵。一向高调的朱啸虎抵达乌镇时,被问及二者合并之事,他却一改常态,讳言“不知道、不知道。”目前,共享单车烧钱仍在持续,IDG熊晓鸽认为,烧钱不是主要问题,问题是模式能否持续发展,不能永远靠投资人烧钱。

此次大会,摩拜单车以其智能无桩共享单车模式入围互联网14项“世界互联网领先科技成果”。显然,这位作为本届世界互联网大会的唯一一家共享单车合作伙伴,摩拜出尽了风头。

然而,对历来以”稳“著称的摩拜,现在看起来似乎有些”不太稳“了。

“反滴滴联盟”之摩拜反击战

不稳表现在哪儿?

今年9月,摩拜陆续与首汽约车、嘀嗒拼车达成合作,将后两者的专车、拼车业务分别接入摩拜APP。同时摩拜与贵州新特电动汽车签约,定制生产摩拜出行共享汽车、助力电动车。此外还有传言称,刚在成都上线的美团打车也正在计划接入摩拜单车系统。一系列举动被认为摩拜正在构建“反滴滴联盟”

从两个轮子向四个轮子突进,摩拜展现出另一种style。

显然,摩拜正在利用自身流量,拓展业务线,把目光放在了空间更大的网约车、共享汽车领域。这一行动直接将矛头对准了ofo背后的滴滴

自今年4月起,ofo正式接入大股东滴滴出行,在滴滴APP新增“ofo单车”入口。彼时,滴滴已有4亿注册用户,遍布400个城市。这一合作将给ofo引入更多的用户和资源。

同时,二者在用户注册、押金缴纳、在线支付、客户服务等全领域进行打通,也被认为实现了出行领域用户数据的联通。滴滴与ofo达成互联,将更为深入地捆绑用户,覆盖出行范围,获取用户轨迹数据,并分析用户行为。

随后,经过7月初ofo获得的来自于滴滴等资方的7亿美元E轮融资,滴滴已持股ofo25.32%,成为仅次于戴威36.02%持股的第二大股东。当月,滴滴副总裁付强出任ofo执行总裁、滴滴开放平台负责人南山和滴滴财务总监柳森森分管ofo市场和财务部门。

ofo和滴滴间愈发紧密的合作,摩拜终究是沉不住气了。

摩拜本身不具备网约车的天然优势,这如何与同时头部阵营的对手比拼?6月摩拜单独成立出行服务公司,并设立了专门的网约车事业部,陆续寻求与除滴滴外的网约车企业进行合作。

摩拜内部人士曾透露,出行服务部门将“独立主体、独立业务、独立融资”。虽然这一说法被摩拜早期资方否认,但后者也明确表示“摩拜肯定会和滴滴在正面战场竞争”。

因此,由摩拜牵头成立的“反滴滴联盟”,形成了除滴滴外网约车企业与摩拜联手对标滴滴的统一战线

尽管摩拜的网约车业务布局,采用联合多家企业的策略,但显然滴滴仍占据着绝大部分的市场份额。

据猎豹大数据在今年Q3的数据显示,滴滴系已占据打车类APP排行榜的前4名,仅滴滴出行周活跃渗透率,就已远超嘀嗒拼车、曹操专车、首汽约车等企业数据的总和。

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虽然在网约车领域,以平台型提供服务的摩拜,具有比滴滴更轻的模式,但其所组建的“反滴滴联盟”或许并不足以与滴滴对抗。

另一方面,摩拜有意进入的共享汽车领域,也正面临着激烈的竞争。

据罗兰贝格预计,2018年中国共享汽车市场有望达到1.8万亿元,具有着广阔的市场需求前景。

对于共享汽车领域普遍看好,正如共享单车最初的入局热,多家企业在共享汽车行业行动起来。

滴滴租车上线“分分租”业务,涉猎短时租赁市场;宝马即将在成都推出共享汽车服务;苏宁与共享汽车平台易充网达成合作,可租用宝马等车型;盼达用车接入芝麻信用,免押金使用共享汽车;Go Fun已进入全国21个城市;TOGO途歌、Ponycar、一步租车等均在加速布局共享汽车领域……

入局者众,其中不乏有着资本实力的知名企业。公开数据显示,截止2017年上半年,已有370家“共享汽车”公司完成注册,实际拥有车队运营的公司数量超100家。其中,仅有3~4家企业投放的车辆超过1000辆,更多的共享汽车品牌投放量不到500辆。

单是车的成本,已经为共享汽车下了一个极好的烧钱脚注,除了车辆采购成本外,企业还需要支付停车费、电费、保险费等运维成本。因此,进入这个行业是需要勇气的,没有充足的弹药,车辆投放及运营这第一步都难以实现,更何况目前共享汽车还处在一个教育用户的阶段,烧钱为必备护体秘法。

据普华永道统计,目前分时租赁汽车企业平均每辆车亏损每天约50-120元。罗兰贝格的报告中也提出大多数分时租赁企业仍然靠政府补贴,尚未实现盈利并建立可持续发展的商业模式。

那么对于摩拜来说,转型汽车是否是当前首要任务?

战略消耗,摩拜分身乏术

近期,摩拜投资人在接受媒体采访时称,完全不同意与ofo合并。他表示,摩拜正在开展网约车等共享单车外的其他业务,相比之下ofo只能做自行车业务,没有产品创新能力。

但即便摩拜具有的这种所谓产品创新力,也并不足以让其在主营业务共享单车上碾压ofo。

时至今日,摩拜与ofo的战争仍未结束。

近期共享单车市场倒闭潮降临,第二梯队玩家接近团灭。但仍有近70家第三梯队玩家仍然在线,摩拜ofo需要进一步清场。地歌网在《谁发动了共享单车的“绞肉机”?》一文中指出,摩拜ofo的“价格战”,正在加速其他玩家倒闭。

竞争之下,共享单车格局已然显现,一二线城市已经接近饱和,新增用户空间不大,市场红利逐步消退。

但市场潜力仍未完全释放,共享单车竞争才入中场。

仍有大部分三线及以下城市,还未有共享单车进驻。这些城市,目前成为了诸多共享单车第三梯队玩家的生存空间。但这些玩家无论在能力还是资金方面,都远不及两巨头。获取这些单车需求量小于一二线的新市场,对后者来说,易如反掌。

再放眼国际,这个由中国首创的共享单车模式在其他国家才刚刚起步。共享单车踩着共享经济的发展鼓点,以及所具备的短途出行刚性需求,也将在国外市场袭卷。

国内外现存的空白市场,将成为摩拜ofo的新一轮决战场地。

不论外界对于摩拜ofo合并的传言多么汹涌,至少现在,仍不是摩拜ofo合并的最好时机。只要还有大面积市场等待拓展、仍有多数玩家还未出局,二者烧钱的竞争就仍将持续。

摩拜ofo之争,再次回到了资本对垒的核心。

截至目前,摩拜已融资共计超83亿元,与ofo共计超80亿元的融资额旗鼓相当。但二者在现有市场数据上的有所不同。

按目前双方的公开数据,ofo已进入全球19个国家,全球投放超1000万辆单车;相比之下,摩拜进入全球12个国家,连接全球超840万辆共享单车。

共享单车“以车连接人”的模式在用户数据方面得到了体现。

艾瑞数据显示,10月ofo的MAU达到7083万,高于摩拜6626万MAU;自今年5月起,ofo已连续5个月领先摩拜。猎豹数据显示,10月ofo周活跃渗透率约为0.94%,高于摩拜约0.87%的渗透率,ofo已连续6个月该指标领先摩拜。

数据的比拼上,ofo显然略升摩拜一筹。这与二者的策略不无关联。

按约1000元的单车造价计算,摩拜光单车成本就要花掉约84亿元。与之相比,ofo单车造价约为200元,单车的生产成本共计约20亿元。摩拜对于单车成本的消耗,远高于ofo。

不得不承认,号称“四年免维护”的摩拜在单车质量上高于ofo。但即便ofo投入资金进行后期车辆维护,也远不及摩拜的单车制造投入。

尽管此时摩拜ofo价格战打得正酣,今年10月仍然传来了ofo实现整体盈利的消息。这对于现金流压力大于ofo的摩拜来说,更是雪上加霜。

共享单车激战仍在持续,摩拜却此时选择抽身,加紧在网约车、共享汽车行业的布局,本质上是一种战略消耗。并且,向更广阔的出行领域横向突破,并非是现阶段的当务之急。

近期,ofo首席产品官陈为表示,ofo的发展重点将在于全球化拓展以及国内二三线城市的进一步下沉。

ofo拓展城市布局的计划正在进行,稍显逊色的摩拜却正在拉长战线。此时要想再赢过前者,怕是难上加难。

我们期待看到出行领域将要发生的全新变革,但恐怕摩拜此时的转型,为时过早。